詹姆斯?沃麥克（Jim Womack）在他最新的專欄文章中警告說，當金錢獎勵管理不善并且與錯誤的績效指標掛鉤時，它可能會嚴重傷害組織的發展。

在二十世紀中期，老通用汽車時代結束之際，我密切注意到通用汽車公司開始推行辦公流程的“精益”。 通用北美公司總裁認為，通用汽車在組裝廠的生產率和質量已經與豐田旗鼓相當（這基本屬實）。“現在”，他說：“我們要在辦公領域擊敗他們！”

他們挑選了13個價值流進行分析，例如設計流程和構建用于測試的車輛原型的流程，由于這些流程涉及到許多職能部門，所以這是一個挑戰通用汽車高度垂直組織架構的任務。在首次發布關于價值流當前狀態調研結果的會議上，總裁問高層管理團隊對所發現的情況以及對于非常明顯的問題所提出的改進措施是否有疑問。

經過長時間的沉默之后，全球采購總監說：“我只想問一個問題，這對我的獎金會有什么影響？”我被這個問題激怒了，馬上不假思索地把他歸入“壞人”行列。我恨不得讓總裁當場解雇這個壞蛋。為什么竟然會有人把他們的獎金而不是建立一個更有競爭力的公司當成是這次活動的重點，特別是當通用汽車這艘大船正駛向激流的時刻？

但反思之后，我意識到采購總監只是在簡單地按照高管獎金的邏輯去推理合理的結論，因為公司目前按照一套績效指標對他進行考核，而他的薪酬的大部分來源于獎金。只要是正常人，他都會想知道這些變革會對他個人造成什么影響。他的舉動之所以不尋常只是因為他大聲說出了其他高級經理每個人都在想的東西！

或許是我把激勵對于管理者的影響想得太天真了。我突然意識到，個人績效指標與個人的大部分的獎金相關聯，對于一個組織來說是一個潛在的致命組合。然而，在大多數公司的高級管理人員和股東的腦海里（當時和現在），他們都認為將金錢獎勵與個人業績衡量標準掛鉤（我認為這種做法往往是無意識的）是簡單的常識---人需要激勵才會有最好的表現。并且更糟糕的是，這些激勵措施往往針對特定的時間段（通常按季度和年份），由于沒有考慮客戶的需求或組織的產能，所以會擾亂正常的需求和生產。

從通用汽車發生的那件事情以后，關于精益獎金的問題，我做過很多的思考，以下是我得出的結論：

根據公司或大型業務部門的財務表現發放每位員工的“標準獎金”，有助于創建精益企業。根據企業的財務業績，給所有員工發放占其基礎薪酬一定百分比的周期性獎金，是豐田的一貫做法。（這也是我的朋友Art Byrne在他多年擔任線模公司CEO期間所實踐的做法）。但是，如果財務業績表現好的時候獎金很高，那么在業績不好的時候減少報酬也是合理的。所以豐田所有員工在2010年都沒有年度獎金，高級管理人員不僅沒有獎金，而且基本工資還降了10％。（這家公司在銀行有250億美元的存款！）豐田的想法是，公司的目標是永續經營（的確，目光非常長遠），需要長期雇員。所以每個人的薪酬機制應該保持靈活，以保證在經濟衰退和經濟上漲的時候都有相對穩定的收入，確保長期的就業。這才是最高水平的均衡化，即使在市場上出現高峰和低谷的情況下仍能維持穩定的就業。

但是高級管理人員的績效表現獎金該如何處理呢？首席執行官和其他高級管理人員是否應該在選定的績效指標上表現良好時獲得高額獎金？獎金占整個報酬的比例是否要遠高于大多數員工？關于這點，我做過很多思考：首席執行官、首席運營官、首席財務官或業務部門的總裁在沒有大額個人獎金的激勵下表現會更糟嗎？他們會拒絕貢獻聰明的想法，不愿花很多時間和員工一起嗎？他們會提出愚蠢的想法，花很多時間去打高爾夫球嗎？我的觀察是，有得力團隊的好經理會一如既往地付出，而不太在意金錢獎勵的多少。他們更享受這種自我價值感，這比金錢帶給他們的滿足感更強。

所以，所有者和股東為什么不摒棄高額的高管獎金，根據工作的價值支付報酬呢（也許更多）？也就是說，根據特定崗位所做的增值工作支付報酬呢？

我認為，一個答案是，所有者和投資者都不太了解這些創造價值的工作可能是什么，也沒有辦法去監督它。所以他們默認了這樣的觀念：高額薪酬對于確保良好的績效是有效的，而不去考慮實際工作內容以及如何執行的問題。這樣的話，他們可以滿意地說，他們已經通過設定目標和績效考核（“施加過壓力”）完成了他們的財務管理工作，而不必考慮工作細節或親自做很多工作。這是組織治理層面的現代管理經典行為。

第二個答案是，好的高級管理人員---無論是哪些---如果他們的報酬中沒有大把金錢的允諾，他會被其他公司挖走。也許是這樣。但是，我想知道的是，這些管理人員需要做什么才能拿到獎金呢？如果用那些可以更好地為自己的團隊提供很好支持的工作機會去吸引那些經理們，而不是通過快速的經濟獎勵，這樣效果會不會更好？（請記住，如果有良好的業績，他們仍然會得到一個很好的薪水，但與團隊中其他人的比例都是一樣的）。

當我們在組織中深入研究時，我擔心獎金對個人績效的影響會變得更糟。在職能部門領導一級，在工廠和辦公室經理的下一級，根據組織的一部分的表現去衡量一位經理的成績，個人獎金具有潛在的巨大道德風險。因為，這會造成了錯誤的印象，讓員工以為良好的表現可能是個人努力而不是團隊行動的結果。而且這很容易引發不良行為，因為他們最容易通過將成本從組織的一部分轉移到另一部分來實現。（想想前面說到的通用汽車采購經理）這樣做會破壞團隊精神。

也許聰明的高層管理人員可以進行復雜的“指標分析”來設計個人財務獎金制度來避免這些危險。但是，為什么不通過經理們和他們的團隊對于價值創造過程的狀態以及為改進過程而采取的實際行動去評價他們呢？創造具有穩定節拍時間的過程并持續改進它們，這是中層經理們的核心工作，而不是經理們為了拿到獎金去做一些特別的事情！當管理人員無法完成這個核心工作時，他們需要強化的輔導，或者，給他們安排其它合適的工作，而不是用獎金去刺激他們。相比之下，當他們取得成功時，每個人都應該看到對他們成功的肯定。消除財務獎金并不意味著當他們作為一個團隊取得優異成績時不去給予他們精神上的獎勵。

幸運的是，在很多發達國家，針對一線價值創造者的計件制、超過生產計劃的個人獎金和和團體獎金都已經消失了。愛德華?戴明認為這些都是質量的毒藥，大野耐一明白他們會導致過量生產（最糟糕的浪費形式）。取而代之的是根據客戶需求的速度（以計算節拍時間）穩定地生產，根據穩定的生產節拍去設計每個人的工作。在這種情況下，一線和中層管理人員的工作是實現生產穩定，不斷改進價值創造過程。整個價值流實現流程可視化，經理人員對流程進行指導，去滿足客戶的需求，實現組織的成功。不需要個人獎金，業績好的時候每個人都有獎金。

所以，對于大多數組織的基層個人獎金我們已經做得不錯了，并且豐田已經向我們展示了對高層管理人員激勵的正確做法。現在需要的是創造性地思考中層管理人員的個人獎金的替代方案了。

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