JIT推進的著眼點是以現(xiàn)場的5S為基礎，關注細節(jié)，從細節(jié)上實施突破，漸進而又快速地對生產管理體系進行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。

1.點的改善---建立標桿線

所謂點的改善，就是對生產制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。常見的問題點包括:瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產品品質不良、生產設備故障多以及機器換模時間長等。對于這些點的問題，應該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。
JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎管理開始，注重細節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國內企業(yè)急于求成，一開始就運用看板方式，結果問題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎。

2.由點到線---車間擴展

所謂由點到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運、庫存、品質問題多、設備故障多、換型時間長等問題點的改善后，選擇某些樣板(典型)產品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動方式，從而激活所有的物和人，使之流動變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產的推行將會是一件極其困難的事情。

3.由線到面---工廠內擴展

由線到面是在選定樣板(典型)產品之后，進行縱向展開。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括:設計開發(fā)體系、生產管理(PMC),生產工藝以及柔性生產等。

4.由面到鏈---供應鏈參與

JIT的推行經過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應商庫存之間達到理想的狀態(tài)。當企業(yè)的制造過程、設計過程、內部管理水平非常高，工廠內部車間和內部組織生產都是以分鐘為單位進行配套時，就可以要求供應商和銷售部門也作出相應的改善，從而最終減少總的生產周期和總庫存。

豐田、電裝等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉極快。而國內很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應商和銷售部門提出要求。
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