關于精益失敗的原因，論壇上每周都會爆發史詩般的口水戰。這些爭論通常由一些別有用心的咨詢者挑起，他們在清單中羅列了27個精益失敗的原因，看上去一個比另一個更有見地，并且總是少不了“我們的CEO不支持精益”這一項。然后，精益巨魔們（那些擅長紙上談兵的人士）開始吵得不可開交，直到出現了下一個更吸引眼球的爭論，比如大野耐一更像超人還是蝙蝠俠。

我們這些生活在精益世界的人個個都訓練有素，精通于尋找問題，識別差距，并消除根本原因。這些技能對于修復那條令人厭煩的經常在每天凌晨2點37分停機的烤面包機生產線很管用，但它不適用于那些缺乏簡單因果關系的企業文化方面的復雜問題。“我們的CEO不支持精益”的情況可能確實存在，但是這種洞察力與揭示“超級壞蛋嘗試接管世界時總會產生混亂”一樣毫無用處。描述一個問題未必總是能幫助解決它。

但幸運的是，你總是可以找到一些方法來處理復雜的問題，比如像傳播好的病毒那樣播種簡單、有影響力的解決方案。我們沒有辦法做到同時修復27個不斷變化的變量去消滅所有的邪惡力量，但我們能否通過發起一些關鍵的改進來給我們的組織提供一顆超人狗超級能量丸呢？雖然僅僅通過觀察幾十家公司無法進行嚴格的統計證明，但我確實發現了一些有用的成功因素，這也是那些精益失敗的企業所缺乏的：

1. 對精益進行精益。

如果你想讓你的愛犬停止游蕩，你最不應該做的一件事情是在它返回時呵斥它。如果我們希望我們的組織能夠擁抱精益，那我們最不應該做的一件事情就是把精益變得令人生畏和討厭。逼迫每人每個月寫一份A3報告，跟蹤每個項目的成本節省，對其他人的精益成熟度模型進行評分，這些做法令人不快，浪費時間和資源，而且對創造一個有吸引力的體驗沒有任何幫助。只有那些工作的人認識到精益可以幫助他們更輕松和更好地工作時，精益才能取得成功。如果精益的努力事倍功半，那么我們還不如不做。

2. 基于一個想要變得更好的真實需求---這里精益是方法，而不是為什么。

許多人聲稱你需要一個“燃燒的平臺”，以便讓大家從心理上接受大規模的變化。這聽起來不錯，但幾乎沒有任何經驗證據支持它。我看到過很多最好的精益公司已經做得很好，他們仍然需要改進來支持持續的繁榮。無論我們的情況如何，如果我們能讓每個人都同意“我們需要改變以實現我們的業務戰略”，而“精益是可以幫我們推動這種變化的方法”，那么我們就有了一個良好的開端。人為制造的危機會破壞我們的信譽，因為“精益很好”所以我們要“做精益”的理由也好不到哪里去。

3. 建立在現有的“精益”行為之上。

人類通過現有知識和行為的增量擴展來更快更深入地學習---由經驗，重復和情感支持。大多數成功的組織并非從零起步，他們會在不知不覺中開始精益的旅程。他們建立在現有的建設性行為的基礎之上，這也增強了他們精益模型的一些要素。他們已經以客戶為中心，用價值驅動，支持他們的員工，與供應商建立合作伙伴關系，使用科學方法來解決問題，或者完全是數據驅動。對他們而言，精益似乎是一個自然的延伸，他們可以輕松地學習和應用相鄰的概念，比如增加成長訓練來支持他們的員工，或補充視覺管理來進行數據驅動。

4. 個人做自己有意義的改善工作。

為什么很多組織仍然相信他們可以將一線問題的改善外包給一批外部顧問，大型內部持續改進部門，甚至是老板？這簡直是一個謎，因為沒有任何科學數據支持這一點。這些“局外人”迫使董事會舉行10分鐘的獨立會議或要求銷售人員使用看板卡，這些做法不太可能解決他們認為最重要的問題---它只會給已經瀕臨崩潰的系統增加更多的浪費和負擔。但是，如果我們可以發動更多的員工（包括我們的CEO）來識別和解決自己具體的、具有戰略意義的重要問題，那么我們可以大大提高改變重要成果的可能性。那些做日常工作的人（無論什么工作或級別）才是應該穿L形花紋斗篷的英雄。

5. 自然而然的解決方案和文化，而不是脫離現實和強制的規劃。

麻省理工學院的埃德加?沙因將文化描述為“一種共享的基本假設的模型，團體學習并用它來解決外部適應與內部聚合問題……”，換句話說，文化是一個結果，如果我們想要一個良好的學習和解決問題的文化，那么我們需要練習良好的學習和問題解決。這些成功的組織并不是直接跳躍到他們在書籍或工廠參訪中看到的解決方案---他們花時間了解他們的真正問題是什么，導致發生這些問題的真實原因是什么，以及他們自己提出的解決方案在標準化之前是否真的有效。在這樣做時，他們解決了更多的問題，同時創造出更好更令人滿足的解決方案。當然，他們獨特的文化也發展得更快。

1987年10月，美鋁公司的新任首席執行官保羅?奧尼爾差點被解雇。像許多公司（甚至在今天）一樣，美鋁公司一度以為，他們低效率的管理系統可以使自己的業務多元化，但股東并不買賬。保羅明白了必須做思想上的重大轉變，所以他選擇在他的第一次大股東會議上宣布美鋁的第一優先事項是... 噔，噔，噔...工人的安全！ 等等，什么??? 呵呵...神圣的組織洞察力，精益超人！

長話短說，這顆簡單的種子完成了幾件大事，很好地支持了美鋁的轉變。首先，它表明了管理層對員工的承諾，一旦工人克服了最初的震驚，他們就開始參與了。另外，它帶來了更好的溝通，協作，問題解決和最終的主動性---所有這些都有助于改善整體業務。你知道的，隨著時間的推移，文化間接地得到了顯著的改善。

精益是艱苦的工作，對此互聯網上沒有爭論---的確如此。但是，許多成功的公司已經證明，如果精益應用于精益本身，它變得更容易，回報更豐厚。為了更好地開始或改進目前的路徑，我們可以不斷詢問我們的組織以下問題：

我們如何使我們的精益之旅更容易，從而更有效果？

我們可以利用公司哪些現成的有利條件？

我們可以種植哪些新種子來增加我們的改進能力？

我們真的需要蠻干，還是我們可以做得更聰明一些？超人還是蝙蝠俠？

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