精益生產方式典型代表是日本豐田汽車，基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。 ?對于一個在起步階段，管理流程比較混亂的企業(具體混亂到什么地步？)來說，結合我在臺資制造企業6年的所見所聞，結合部分參考資料，回答如下：?

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一、實施步驟 ??

1、選擇要改進的關鍵流程 ?精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。 ?

2、畫出價值流程圖 ?價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。 ?

3、開展持續改進研討會 ?精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產 ? ?流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。 ?

4、營造企業文化 ?雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理精益生產技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。 ?

5、推廣到整個企業 ?精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。 總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。 ?由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，并 且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。 ?

二、實施過程

①生產線（設備）布置：按工序流程進行設備種類配置；依據生產節拍的需求合理配置設備數量；（設備布局型式以“U”字型為首選方案），作業方向應統一，設備間距盡量縮小。?

②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中于生產現場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應的物流設備。 ??

③工序內在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應的物流設備。 ??

④生產線物料（零部件）供應：采用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區域、存儲量、供貨物流規則，設置供貨物流設備。 ?

⑤生產作業方式：依據生產節拍實行“一人多序”的節拍生產。 ??

⑥人員配置：實行人機作業時間分離原則，作業循環時間應為恒定，作業內容應是重復作業。 ??

⑦生產計劃：依據各工序生產能力與生產節拍指示生產量與進度；在銷售計劃與生產計劃進行整合的前提下，實施“平準化”原則。 ??

精益生產展開非常復雜，現場5S，員工培訓，根據生產流程縮小重復動作的時間，銷售、生產流程、品質檢查、物流等等都要導入，不是簡單的說幾句話就能完成的，精益生產說白了需要持續對生產實施改善，雖然不一 定能象豐田那樣，但改善是需要部門，現場，理念等等的持續導入的，員工從進入公司開始，就要有持續改善的觀念，現場看板，目標標示，工作流程的持續優化，品質的持續改善，有問題，有過程，有結果，有追蹤，有持續的后續改善。精益生產本質上就是持續改善的過程。將可能浪費時間、人力、財力、原料等等減少到最低，最少程度。 ??

1、 規范機構設置，厘清部門職責 ?作為一家規模不大的企業，組織機構設計應該是直線或直線職能制，不能過于復雜，部門與部門之間的責權要劃分清楚，避免管理產生重疊區和真空區。 ?

2、 梳理業務流程 ?管理混亂的根源是部門（崗位）間責權不清，在劃分部門職責的過程中，必然要對現有業務流程進行梳理。對于梳理后的流程經過一定時間，實踐證明是最優的，要固化為制度。 ??

3、 推廣制度關鍵是讓上下層都能夠先理解，再接受，最后大家從中感 覺到有必要這樣做。怎么去理解呢，就是逐步來，不要全面開花，精益生產的理念很好，范圍也廣，需要現場人員經過長時間的訓練和浸泡的，否則只是花架子，講得好聽，公司是得不到任何益處的。建議先依托成本和5S兩個項目先進行推進，一般來講這兩個項目在中國制造業工廠已經是常態了，現場作業人員和上層都基本上能夠理解，實施方法也很成熟，關鍵是很快能夠看得到效果，老板們認 同了，給予更為充足的支持，現場人員也會接受這個狀態。為后面進一步推進持續改進、一個價值流等打下基礎。另外，特別建議公司不要在成立3-5年就推行一個價值流等細節性和流程固化性很強的項目，這個不是中層反對，而是大把上層人員都不能理解這個概念，因為這些是需要大量全局觀的人去完成的工作，高層不甚理解時，你讓中層人員去推動完成？最終畫蛇不成反類虎。如果說要搞些有技術含量的，就去整PDCA、8D、全面現場管理、全面設備管理去吧。 ??

4、 首先是建立流暢的管理流程，然后是責、權、利明確，盡可能在橫向有交集，但必須明確誰是主導，以免相互遺漏脫節；下來就從3定5s抓起，養成好的工作習慣，從一入職的員工就灌輸精益生產理念，入職后首先帶到標桿的生

產線實習，回頭培訓、總結、再提升，要樹立一個目標，然后按精益行動流程在看板上對以前的、現在的用數字做一對比，對做的好的獎勵，每天及時統計更新數據，并就提高的方法向大家宣傳，做好精益生產首先要做好計劃統籌，其次是優化生產流程、生產標準化、減少等待、轉移時間，要培養員工的熟練程度，和在生產中的注意事項要事先在練習中指出并跟蹤，讓其在關鍵點立刻引起注意，同時要訓練對每一細節的重視習慣，通過案例來讓大家知道哪個環節都很重要，哪個環節出問題就會導致整個環節有問題，必須讓所有員工做好自己的工作還要監督好上道工序的合格與否，給每個員工發個小本子、每天記錄問題，和怎樣杜絕問題的發生，每周相關部門組織用一小時討論對采納的建議給予獎勵，倆三月整理、修改一次，然后試運行，形成標準。把這些基本的做好后，在定階段性目標，我精益管理的那一個小分支這段抓，要用指標說話，全員行動，死盯目標，然后總結，然后進行下一個分支，多做的好的及時妥善做好獎懲。對于頑固性的要有專業的執行力強的攻堅團隊簽軍令狀來執行，必須有高層親自帶隊，要倒排計劃，嚴格細分責任、劃分時間表，完成標準等。 ?

5.1.當前的流程管理到位，必須按照流程處理任何事情. ??

5.2.先以最簡單的5s,8大浪費抓起,讓所有人員與中高層意識到浪費. ?

5.3.意識到浪費后，先從生產抓起，可以啟動節拍生產&換模方式減少浪費.?

5.4.有節拍生產OK后，可以啟動“0”庫存方式和TPM方式，從而減少WIP&設備造成的生產延誤問題. ?

5.5.啟動拉動生產&物料超市. ?

5.6.管理上可以啟動價值流分析. ?當然這是基本完成了精益生產推廣的架構，后續還的看自己怎么去整理。 ?精益生產意識培訓也是關鍵，最主要的是要給領導看到浪費. ?

6.1.需要最高層重視，將精益生產放在首要位置，讓大家看到高層的決心，并制定相關規則； ??

6.2.合理的設置各種激勵（包括精神激勵）調動團隊的激情； ?

6.3.是堅持，團隊需要堅持按推進進度開展工作，高層更需要持續關注推進的進展情況，因為多數人會將高層或老板真正關注的事放在重要位置； ??

6.4.遇到推進緩慢的情況，需要客觀的查找原因，是人的問題，嚴格按制定的規則處理，是技術難點的，需要適當給予更多的時間和資源； ??

6.5.最關鍵的一點，老板和高層不能急于求成，從零到成功導入精益生產不是一兩年能夠完成的，老板和高層在制定工作規劃時需要客觀的了解自己公司的現狀，制定合理的階段目標，每完成一個目標并且夯實后方進行下一步，穩扎穩打。 ??

7.1.要有強有力的領導牽頭，此領導能調配所有資源 ??

7.2.組建一個精益生產小組，若干落實小組（主要由生產方面的主管牽頭）。 ? 7.3.需要進行精益生產概念及使用工具的概念推廣 ??

7.4.優先解決生產過程中產生的浪費，優化布局。其次才是物流，包括看板系統，但物流本身操作過程應該同步展開消除浪費的活動。 ?

7.5.定期檢討，回顧。 ?

7.6.行動要被強有力執行 ??

7.7.對于精益生產的理論和工具一定要結合自身的特點，形成適合自己的標準，并不斷根據實際情況進行更新。

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