在展開論述之前，先討論下精益推行不成功這個概念。通常情況下我們說一個企業推行精益不成功，不外乎說沒有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的報告，碰到阻力推進不下去；或者說取得一定的改善成果，但一段時間后反彈，成果沒有維持下來；又或者說改善成果雖然維持下來了但是故步自封，沒有持續去挑戰自我推進后續的改善等等情況。在上面的諸多現象中，最根本的還是反映了企業的精益文化還沒有逐步形成更別談扎根下來。精益文化是一種以豐田為代表的企業在長期的生產經營活動中逐步發展而成的，建立在相互尊重、相互信任、團隊合作，深入現場對問題進行窮根究底地持續改善并不斷自我挑戰與創新基礎上的，追求個人、企業、社會、環境共同和諧相處的可持續發展的文化。基于此，將這些價值觀、理念、經營方法進行融合并形成精益文化的過程也注定一是個極為漫長的過程，需要一個公司全體上下齊心合力付出幾年甚至幾十年的努力。?
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我初步整理了自己這些年在精益推進過程中曾經碰到過的一些問題，希望能給正在推進精益或打算推進精益的企業以及朋友提供一些借鑒和幫助。?
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企業推行精益生產不成功的原因主要有:?
1、導入精益生產前沒有端正思想，導致導入前的期望與導入后的實際狀況產生落差。不要期望精益模式能夠照搬，也不要指望精益能解決你的所有問題，更不要片面的只想透過精益的導入來做為噱頭。國內大部分企業導入精益要不是因為被客戶強制要求導入（特別是豐田家族的供貨商），要不就是因為聽到或看到別的正在推行精益的企業短期內在人力減少，效率提升方面較之前有較大改變。從而想嘗試精益也給自身企業帶來可觀的效益。企業管理者的想法是好的，選擇精益也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產的導入與推行有八年抗日打持久戰的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。也不要認為推行精益是不花錢，適當地人力物力投入是為了更好地為企業創造價值。?
2、精益意識變革的“洗腦”活動不徹底。啟動精益活動初期，公司通常會展開從上到下的“洗腦”活動，以減少精益推進的阻力。這種洗腦，首先，一定要明確洗誰的腦。不是單單針對中基層干部與底層員工，其實先對高層洗腦才是重中之重。其次，要明白這種“洗腦”活動是
一種外部強加的，還無法轉變成內在的行為。傳銷之所以對社會危害嚴重，個人認為很大程度上是它透過改變人的思想，扭曲人們的最基本的價值觀與道德觀。很多參加過傳銷活動的人，幾年內都無法恢復到正常狀態。可想這種心理洗腦方式的可怕。我們推行精益生產，不妨部分借鑒下其中的洗腦的方式方法。要透過持之以恒的理論培訓來進行洗腦，要透過口號式勵志宣傳保持活力與斗志來進行洗腦，要透過個體成功的宣傳來誘惑大家接受洗腦，要理論培訓與具體實踐想結合的方式來洗腦。當然，偶爾帶領公司中高層參觀推行精益成功的企業也能在帶來視覺沖擊的同時更加強化意識。很多搞精益的同行也時常會提到，要向我們偉大的解放軍同志學習，學習他們搞思想政治工作的方式，確保公司上下對精益思想的認識高度一致。人心齊，泰山移。只有這樣，才會有助于公司員工齊心協力愿意為公司的發展貢獻力量，才會有助于創造出良好的企業氛圍。?
3、對咨詢顧問的期望過高。很多民營企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。但是要明白一點，顧問會受到以前的工作背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。比如某個設備上的改善，顧問更多地是從改善方法，改善思路等方面提供引導，如果要求其給出非常具體的改善辦法，除非顧問有這個行業背景，否則是不太現實的。最了解企業情況的永遠是企業自身。引進顧問，要認識到顧問以引導傳授管理專業知識為主，需要公司內部自己發動全員參與學習，并配合準時完成顧問交辦的工作，在顧問輔導時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色，落實需要內部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業自身身體的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。?
4、推進過程中對問題的理解與態度存在偏差。精益活動中所指的問題是跟理想的差距或者跟標竿的差距。推進精益活動過程中，會透過產品價值流以及精益成熟度做橫向流程與縱向水平的診斷，來尋找企業存在的差距，發掘問題，從而產生各種大中小項目來進行改善。要改變觀念，企業中存在的問題不應該理解為負面的，要非常積極地看到改善的機會，將問題看做財富，是需要表揚的。中國人習慣問責制，導致報喜不報憂，問題都喜歡藏著腋著，不過慢慢地隨著觀念的改變，現在很多負面的新聞也逐漸在增加，這是一個好的趨勢。只有坦然面對問題，將問題如實正確地呈現在大家面前，才能讓團隊從對立變的互相合作，才會有
機會去改善。如果坦然面對問題的勇氣與心胸都沒有的話，談改善都是空談。精益的推進過程，就是暴露問題解決問題的過程。是一種將問題特別突顯出來“惡心”人的學問，是問題的可視化。大野耐一就非常喜歡要求將不良品放在所有人能看到的通道上。另外，推進精益過程中，也不要預設問題。天不設牢，人心自設。要有“天要下雨，那就打傘”的認知，碰到問題，去解決問題就對了。這是一種正向思維，一種彎腰做事的哲學。是“我”能為這個問題的解決做哪些事情，采取哪些具體行動。而非推托因為“別人”無法做到的拙劣理由來逃避自己可以在解決該問題上做出的努力。再次，解決問題并非是片面追求大的改善項目，精益更看重點滴的小改善。比如某個工作站某顆物料擺放位置的調整，縮短取放距離，避免轉身等等。這些小改善可以立刻動手，Just Do It。不但簡單而且常識性，只要對作業員稍做培訓就能掌握，卻可以調動最底層員工的參與改善的積極性。?
5、將經營與管理混為一談。市場環境瞬息萬變，特別是在經濟危機情況下，很多企業的業績急遽波動，這時候，公司通常會因應市場變化在戰略方向上做出重大調整。這些都是企業正常的經營行為。但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞？曾經看到過有些工廠，業績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業價值=戰略經營/內部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內部管理，這個才是永恒的，是以產品流程為導向，針對企業中人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動展開管理。而經營是從這些管理產生的結果去做決策與判斷，是管理產生的一種結果。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業經營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注并落實的。這種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。?
6、公司領導層對精益推進中角色扮演偏差。搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國的日企，在原來的總經理領導下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學習。但是更換總經理后，精益活動很快就江山日下。兩個總經理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結果認知的差異性以及對角色扮演的差異性導致了截然不同的結果。從上到下搞精益，最高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同精益思想的基礎上，從精益
戰略的高度，制定出公司的中長期經營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業的領導者而非管理者。比如這家日企原來的總經理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚優秀員工，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層干部去主動發現現場存在的問題并尋求改善。?
7、精益推行室的作用沒有很好發揮:主要體現四個方面。一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現場了解，更多只看報告paper與會議進度review，沒有針對改善現場進行評核。第二個方面，對改善團隊的輔導，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現場結合起來，甚至推進室人員為了項目的進度。通包通攬，直接深入下去負責具體的改善案的執行，使得項目成員的相關能力缺乏鍛煉，阻礙人才養成。第三個方面，精益是個持久戰的過程，推進室應該有非常具體可執行的規劃，讓工廠內的精益推進活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調查、報刊雜志、發表會、內部網站、知識庫等活動都是調動大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設法去影響別人。精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉，抵制等負面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關參與人員，去團結更多地人員參與到精益項目中來。第四個方面推進室以及項目領導人員層級不夠或授權不足，無法做為與經營高層溝通的橋梁。導致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發揮。?
8、對員工特別是對底層作業員的尊重只停留在口號。企業的舞臺不是單單精英的舞臺，要想方設法給予企業最低層作業員實現自我展現自我的舞臺。要清楚認識到，只有這些奮戰在第一線的作業員才是企業創造價值的來源。要明白最熟悉生產現場，最先發現問題的，永遠是這些日復一日重復工作的作業員。別把員工當成豬，不要因為國內企業普遍存在的高離職率而減少對作業員的訓練。我們的底層作業員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實也是有強烈的學習欲望的，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。這就要求企業要建立起非常系統化的培訓機制，持續不斷地對員工特別是作業員進行操作技能以及質量、安全、效率、改善等方面的培訓。要注意培訓課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實際
相結合，以師傅帶徒弟進行傳承式教育。只有將這些創造價值的作業員也組織并發動起來展開各種SGA改善活動，并讓她們也有機會在各種場合展現他們的風采，才能有助于實現讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。?
9、推行精益沒有跟績效管理相結合。推行的改善項目是否符合企業與組織的目標，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開。績效考核指標KPI的是績效整合管理的基礎。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標與愿景，要做正確的事。中基層主管要學習訂定KPI及相關計算，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握并展開改善。同時也要注意，績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態。?
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除以上幾點外，推進精益生產也要注意到精益不是單單制造單位的的事情，需要人事，研發，采購等單位的共同參與。要廣泛團結一切能夠團結部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進的虎頭蛇尾。也要對部分項目存在失敗的風險有清醒的認識，雖然精益思想與精益框架已經很清晰的把握，甚至也有同行業成功的經驗，但是仍需要我們根據自身情況去找出適合自己的做法。不要怕嘗試，摸著石頭過河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失敗只是為了更好地邁入成功。不要因為近期豐田的大量召回門事件而對精益本身產生動搖。?
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雖然上面大段大段說明了這么多，但是歸根到底，推行精益，做永遠比說重要。去做， 這就對了!
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