一、引言?

成本精益管理作為現代成本管理一種新的思維模式，其作用被越來越多的人認可，并受到越來越多企業的青睞?，F代企業的競爭主要體現在成本競爭上，而實施成本精益管理是企業適應市場競爭的必然選擇，也是企業內在管理的需要。當前企業成本管理面臨成本參與意識不強、成本管理理念陳舊、成本管理方法單一、成本控制力不強等問題，有必要通過構建成本精益管理體系來改進成本管理，提升企業成本精益管理水平。本文對當前企業如何開展成本精益管理進行探討，以期為企業降低成本提供參考。?

二、企業成本精益管理內涵及其意義?

（一）成本精益管理內涵?

（1）精益管理。精益管理，源于精益生產，是由日本豐田汽車公司發明并成功應用于生產實踐。精益管理中的“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”；“益”體現在成本上，表示少投入，少消耗資源，多產生效益。精益管理的核心就是要以最小的投入，取得最大的產出，并用最快的速度設計生產出來，以最低的成本，合理的價格，以明顯的競爭優勢，全面、靈活、優質、高效的為用戶提供滿意的服務，把最終成果落實到效益上。?

（2）成本精益管理。成本精益管理，是將精益管理和成本管理的思想相結合，在對企業價值鏈成本分析的基礎上，以客戶價值增加為導向，實現整個供應鏈成本最小的一種成本管理模式。它突破了單純的以利潤為導向的成本管理模式，為成本管理開創了嶄新的思維空間。?

（二）成本精益管理意義?

（1）實施成本精益管理是企業適應市場競爭的必然選擇。實施精益管理是企業超越競爭者，超越自我的需要，是適應激烈競爭環境的必然選擇。只有不斷提高精益管理程度，才能不斷提高企業的核心競爭力，在激烈的商戰中求得生存與發展，謀求最高效益。隨著全球經濟一體化的發展，市場競爭日趨激烈，企業的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下，企業成本水平的高低，直接決定著一個公司盈利能力的大小和競爭能力的強弱。對企業來說，當前既面臨發展機遇，也面臨著外部市場的激烈競爭，我們要想在競爭中立于不敗之地，就必須抓好成本管理，強化成本管控。?

（2）實施成本精益管理是企業提升財務管理水平的內在需要。隨著市場競爭程度的加大，企業依靠單一經營的模式創造利潤空間越來越狹小，很多企業將經營的視角延伸到其他的行業，企業經營范圍越來越廣，有的企業經營范圍橫跨制造業、商品服務業、房地產行業等。由于經營范圍廣，其成本構成項目具有多樣性、復雜性，另外還具有特殊性，比如房地產行業，其成本構成與一般的制造業企業就不同，成本構成包括土地開發成本、開發前期費用、基礎設施配套費用等，另外，現代企業成本核算方法包括品種法、分步法、分批法、作業成本法等多種方法。這些給企業成本管理帶來很大難度，為了準確核算，及時反饋各項成本信息，做好成本分析與控制工作，有必要對其實施精益管理。?

三、企業成本管理現狀分析?

（一）成本參與意識有待加強?

當前在成本管理中存在一種認識誤區：將成本管理僅僅看作是財務部門的事情，降低成本似乎是公司管理者的責任，與普通員工無關。一線員工在成本管理過程中只是被動地執行工作程序與規則，沒有主動參與進來。這種方式無疑會割裂財務與生產的關系，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題，無意也無力過問，成本參與意識不強。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來。企業的成本管理失去了全員參與，難以取得較大成效。?

（二）成本管理理念有待更新?

目前在成本管理上缺乏全局觀念。對成本管理的認識僅僅局限于企業內部，特別是認為降低成本只存在于生產制造過程中，沒有樹立全面成本管理的理念，不善于從公司整體方面來進行成本管理。在實施成本管理的過程中，只注重成本核算，只重視成本報表，利用報表中的數字去管理成本，這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和過程控制。另外，成本管理還僅僅局限于降低成本，卻很少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約的方式。提起成本管理、挖潛增效，一般只會想到對成本項目的控制，如采購環節的原材料價格，管理費用中的辦公費、業務招待費、差旅費等，而對那些不易被抓住和不易“看見”的成本降低途徑，則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產率、提高產品質量等。這種片面追求成本降低，忽視效益的行為難以給企業帶來更大的效益。?

（三）成本管理方法有待改進?

現行成本核算方法采用的還是實際成本核算模式，主要是品種法，這種方法不利于企業進行成本控制。在成本核算過程中，成本核算項目、成本核算口徑和成本費用分配原則和方法不統一，不利于進行成本分析。在成本管理職能上，只注重成本分析和成本控制，忽視成本預測與決策。在成本管理手段上，受信息水平的制約，成本管理人員的大部分日常工作都停留在成本核算上，沒有更多的精力放在成本管理上，信息水平的滯后制約了成本管理水平的提高。?

（四）成本控制力有待提高?

由于缺乏有效的成本考核機制，造成當前成本控制執行力不強，削弱了成本控制的效果。在成本考核中，顧慮較多，習慣于“中庸之道”，不能將成本控制目標完成情況與考核政策實現有效銜接，且考核力度不大，難以有效調動成本控制的積極性。在成本責任界定上，不夠清晰，有些內部結算價格制定不合理，不能真實地反映各責任中心的經營成果，抑制了各責任中心成本控制的積極性和創造性，在一定程度上削弱了成本控制的效果。?

四、企業成本精益管理對策?

（一）做好成本精益管理方案程序?

確認對企業成功至關重要的業務；確認重要業務成本改善的關鍵環節；確認關鍵環節涉及的主要成本項目；確認過去和現在管理這些環節和項目的技術和措施；評價技術和措施對改善成本，提升價值的影響；針對現有的情況，提出未來成本管理目標和措施；實施激勵，確保目標和措施落到實處。

（二）做好成本精益管理核算體系

一是從成本核算基礎工作方面完善成本核算體系，統一成本核算項目、統一成本核算口徑和統一成本分配方法。以制度形式明確成本核算項目、內容和成本費用分攤原則和方法，并保持長期一致性，這樣能夠保證成本數據的可比性和增強數據的實用性，能夠及時準確完整地提供產品成本信息，便于決策。二是在采用實際成本核算的同時，實行標準成本輔助核算，這樣能夠及時發現成本超支原因、責任和成本控制漏洞，便于企業改進。在制定標準成本時，要充分調動生產、計劃等部門的積極性，合理制定定額標準，并進行動態管理，適時根據情況修訂定額標準，確保定額標準的合理性。?

（三）做好成本精益管理控制體系?

一是樹立“全員、全方位、全過程”的成本管理。“全員”是指企業的所有成員都參與到內部成本管理中。成本精益管理作為一項系統工程，僅僅依靠財務部門和公司領導的力量是遠遠不夠的，必須依靠企業的全體員工，建立起從上到下，包括各層級、各部門以及各個人在內的組織體系。為促使全員參與到成本管理中，可實行“三級”成本問責機制。在確定成本控制目標后，將成本控制目標量化逐級分解到部門、班組、個人。部門對公司負責、班組對部門負責、個人對班組負責，使成本壓力、動力和活力同在，責、權、利共存，充分調動全體人員的積極性和創造性?！叭轿弧币蟪杀究刂频膬热莺头秶粌H僅局限在生產過程中的成本控制，還需要重視前期工程設計、建造成本及后期運行維護成本、資本成本等?！叭^程”要求對成本產生的各環節進行控制。成本管理應包含影響成本變化的各個環節，滲透到企業的預測、決策、技術、維護等領域，向企業的各個環節方面擴展。二是樹立成本效益觀念。要以成本效益作為指導思想，以“投入”與“產出”的對比分析來看投入的必要性、合理性。應盡可能少的付出成本，而不是盡可能地降低成本。要從成本效益的對比角度來選擇成本的降低。如：為開發一項新技術，會增加一部分成本，但是只要這部分成本的增加能夠提高產品核心競爭力，能為企業帶來更大的效益，這種成本增加就符合成本效益觀念。成本效益觀念可以說是“花錢是為了掙更多的錢”。三是樹立成本優先理念。成本管理的重心應該優先放在成本產生的主要環節上。一般來說，決定成本的主要環節主要在設計建造階段，而在生產階段，降低成本的潛力就不大，而且在生產技術不斷進步的今天，自動化程序不斷提高，在生產中降低成本是非常困難的。因而設計建造階段的成本管理是關鍵環節。這就要求我們將成本管理的重心向事前延伸，做好事前成本控制與事后成本分析。同時加快信息化建設進程，將成本管理人員的日常工作從成本核算轉移到成本事前控制和成本事后分析。?

（四）做好成本精益管理考核體系?

推行成本精益管理，必須建立完善的考核體系，這是成本精益管理目標得以實現的重要保證。通過合理設定考核標準、加強過程監督控制、嚴格執行獎懲政策，才能真正做到成本管理事前規劃有目標、過程控制有依據、績效考核有標準、獎懲有效果。在成本考核體系設計中，一是要清晰界定各責任中心的成本，合理確定內部結算價格。二是考核要突出“實”，即考核指標實、措施實、效果實；力求“細”，即指標分解要細，大處著眼，小處著手，精打細算。三是考核力度要大，對在成本管理中做出貢獻的單位、個人要加大獎勵力度，同時要體現“嚴”，在考核中要從嚴把關，讓那些在成本管理中切實做出突出貢獻的單位、個人真正得到實惠。

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