康明斯1年節約180萬美金揭秘：精益六西格瑪管理的低成本魔杖?
讓你微笑一百萬回，你能保證至少其中的3.4次，不會讓旁人誤解你在哭嗎？?
讓你用手清點一百萬張百元大鈔，你能保證最后結果在正負340塊錢之內？GE能，所以它就是GE。摩托羅拉能，所以它就是摩托羅拉。在GE和摩托羅拉榜樣力量的鼓舞下，精益六西格瑪管理如暴風一般席卷全球。
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康明斯將精益六西格瑪管理緊緊置于財務控制之下，這是很少見的一種模式。而根據去年的測算，康明斯完成了3個精益六西格瑪黑帶項目，15個精益六西格瑪綠帶項目，為公司節約了180萬美金。?
“如果不是前幾年就開始大力推行精益六西格瑪管理，我還不知道我們公司現在是否還能存在。”面對記者，康明斯（中國）投資有限公司東亞區財務總監董存浩先生做了個略帶頑皮的鬼臉，輕松而幽默，“當然，這是有些聳人聽聞。但不可否認，精益六西格瑪管理的實施給公司各個層面都帶來深遠的影響。”?
這是一家以生產發動機和發電機組而馳名的美國公司，去年銷售額達59億美元，目前在中國設有21家全資、合資子公司。?
在制造業利潤越來越微薄的今天，一家成立于1919年的美國公司，仍舊忠實地牢牢把握住發動機、發電機這些一戰前就出現的“老玩意”，既沒有將產品往高附加值的整車方向延伸，也沒有趕時髦，轉身進入高利潤的服務性領域，似乎有些不可思議的“不合時宜”。?
“真正的挑戰出現在1995年，那時我們深切感受到了來自全球的激烈的工業化重組浪潮。大家爭論是否應該被更大的公司收購。最終，公司出于種種考慮，決定還是堅持獨立生存。所以，盡一切可能降低成本，就成了公司的不二之選。”董說。?
即使像康明斯這樣的老牌制造型企業，當時的凈利潤也只有5％，而且業務周期性強，受外界環境干擾因素多，對于早在1981年就開始在中國、印度開展業務的康明斯來說，“我們必須引入精益六西格瑪管理，希望進一步占據成本優勢的高地。”董認為。 ?
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財務控制下的精益六西格瑪管理戰略?
2000年1月，康明斯公司董事長兼首席執行官迪姆·索爾索走馬上任。公司戰略隨即調整，大張旗鼓地開始在公司內部推行精益六西格瑪管理戰略。
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根據日程表的計劃，2001年11月康明斯中國區正式啟動精益六西格瑪管理。
“當時氣氛非常隆重，為此專門搞了一個儀式。遠在美國總部的迪姆·索爾索親自通過電話會議來指揮，從公司最高管理人員到各主要部門業務負責人，20多人，均必須參加。”康明斯（中國）的第一位六西格瑪黑帶房英回憶說，“事實上，精益六西格瑪管理并不是像大家理解的那樣，簡單地引入一些管理考評工具。從更深的意義上說，這是對公司文化的一場重大變革。所以，如果沒有來自公司上層堅定的支持，精益六西格瑪管理就不可能成功。”
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在康明斯，精益六西格瑪管理項目直接掛在財務下面，由中國區總裁和財務總監雙頭領導。“在我看來，精益六西格瑪管理包括了兩個含義，一個是給企業帶來了一套全新的管理工具，它像個百寶囊，里面有很多復雜而科學的方法，這需要給予企業員工一定的時間去理解。準確地說，在康明斯，精益六西格瑪管理對事物不能僅進行定性分析，而必須直接與企業贏利狀況、業務指標掛鉤，用這些方法進行準確計算。一旦實施精益六西格瑪管理項目，就要精確計算，可以給企業帶來多少收益；我們公司之所以要把精益六西格瑪管理掛在財務下面，中國總負責人掛帥，我進行日常管理，就是為了和預算掛鉤，進行嚴格的財務控制。”
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“第二，精益六西格瑪管理同時也是對企業文化的改造。它是相當全面的一種管理提升工具，滲透到企業的日常工作中，鼓勵企業去進行持續不斷的改進，從某種意義上說，我們的思維方式、企業文化，也正在被精益六西格瑪管理改造。”董告訴記者。?
在康明斯內部，一個精益六西格瑪管理項目從“誕生”到“圓滿”經歷了這樣一個流程。首先，年初，各個業務部門必須上報當年的業務目標，并且在方案中必須注明所有阻礙部門達成目標的影響因素。?
其次，業務部門必須確定，在這些影響因素中，哪些已經有現成的解決方法，哪些屬于“老大難”。如果是后者，就由精益六西格瑪出馬，并且判定這是一個精益六西格瑪黑帶還是精益六西格瑪綠帶項目。?
“精益六西格瑪管理是一把牛刀，我們不能用來殺雞。一般我們會看看它是不是能夠按統計學的方法去定量解決，此外，只有解決這個項目可以為公司帶來10萬～15萬美金的收益，我們才會動用一個全職的六西格瑪黑帶大師，由他來立項，選擇成員，率領一個團隊來解決問題。”康明斯六西格瑪黑帶大師房英說。?
再其次，在康明斯，精益六西格瑪黑帶項目從項目建議書開始，歷經調試、實施、控制、跟蹤、確立新的流程等階段，一般是4～6個月，精益六西格瑪綠帶項目大致為3個月左右。在此期間，所有的數據必須匯總到位于美國的總部，那里有一位資深副總裁，每月都要監控散落于世界各個角落的分公司的精益六西格瑪黑帶項目。?
SBTI咨詢公司大中華區董事總經理楊承路認為：“康明斯是非常有特點的一個公司，因為它將精益六西格瑪管理緊緊置于財務控制之下，這是很少見的一種模式。平常大家一提起精益六西格瑪，總是會將它與質量控制緊緊綁在一起。?
他解釋，比方有的廠商，要面對客戶特別關注一些質量指標，或者是新產品開發速度，所以精益六西格瑪管理在各個企業中所承擔的責任也不盡相同。而康明斯是一個典型的制造型企業，扮演的是供應商的角色。從全球競爭角度來說，爭取成本領先是這類企業的特性，所以它選擇了從成本角度切入。
“這對中國企業來說，也是一個啟發。精益六西格瑪管理的運用有兩個特點：一、就是從上到下，一根線往下貫穿公司各個層面，如果僅僅由質量控制部門負責人來負責實施精益六西格瑪管理，他可能看不到成本降低帶給企業的好處，而請財務部門來牽頭，可以與公司前期設定的目標更加容易匹配；二、精益六西格瑪管理雖然有它的固有標準，但是同時在具體操作上也比較靈活，根據企業的要求不同，可以靈活選擇不同的組織架構和管理模式。”楊承路說。 ? ? ?
精益六西格瑪管理魔杖?
“根據去年的測算，公司完成的3個精益六西格瑪黑帶項目，15個精益六西格瑪綠帶項目，就為公司共節約了180萬美金，而且大部分康明斯中國合資工廠還未來得及推行精益六西格瑪管理。”房英告訴記者。?
她估算，這些收益主要是來自對業務流程的優化，所導致的人力成本的節省，和降低廢品率、提高一次下線合格率。 ?
在康明斯，對業務流程的改造是精益六西格瑪管理的重頭戲。?
“只要有企業，只要企業有業務流程，精益六西格瑪就有用武之地。”房英認為。 ? ? ?去年對庫存管理的流程改善，是房英的得意之作。
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“作為一家全球化的跨國公司，我們機器設備來源極其分散，其產地既可能是英國紐卡斯特，也可能是巴西的圣保羅；另外，根據公司規定，財務管理被統一在美國田納西州總部；但是我們的銷售活動在中國進行，下面又設有代理商，當我們面對客戶的三包索賠要求時，我們的錢又必須從規定的某一個賬戶打過來，先后涉及到七八個部門，每個部門都會有自己的業務流程、財務、審批、數據審核；從前，從報關、到審批、再到美國總部批下來，我們計算過，平均要花費189天。”房英說。?
“我們早在1997年就認真討論過這個問題，對于我們這個行業來說，客戶滿意度至關重要。而大部分三包索賠的期限是六個月，也就是說180天，一旦錯過，我們就必須自己全部吃進，給公司財務帶來重大損失。”董坦言。?
于是，房英就招集小組，找出了“影響流程的一百多個變量”，然后通過不斷的試錯進行篩選，像“漏斗一樣”，最后“篩”出了其中3～6個關鍵指標，這個長達6個月的項目完成之后，再進行跟蹤比較，等到數據顯示效果穩定之后，房英又設定控制計劃，對相關部門進行人員培訓，告訴大家這是新的流程，“以后就這么辦”；一切完成之后，所有流程走一遍，只需要70多天。?
“事實上，借助精益六西格瑪的不同工具，這個流程是可以不斷優化的，我們的最終目標是達到42天。”房英笑著告訴記者。?
“經過實踐檢驗，精益六西格瑪管理是很科學的。我剛進入公司是從事人力資源的工作，并沒有參與技術工作。但是在一個精益六西格瑪黑帶項目實施中，我們得到的結論與大家的平時經驗完全不同。剛開始大家都認為產品的一次下線合格率不可能與乳化劑的濃度有關，結果恰恰就是，事實說話。”她說。?
“我所接觸的大多數企業，對精益六西格瑪都心存畏懼。其實，只要一個公司能夠意識到自己需要不斷地持續改進，上層人員積極支持，吃透西格瑪的內容，就不是太難的問題。精益六西格瑪管理就是要消除流程中的變異，消除缺陷。當我們面對一些很明確的問題，將其量化，利用經驗和技術工具將它們轉化為統計學上的解決方案，這樣做至少可以幫助科學決策，而非拍腦袋。”楊說。?
“從程序上來說，我們也認為精益六西格瑪也是培養公司下一代領導人必經之路，比方一位HR經理，只有經過參與精益六西格瑪黑帶、精益六西格瑪綠帶項目，他才能夠深入了解公司的方方面面；精益六西格瑪管理給公司帶來收益的同時，也在不斷改造公司的文化。”董認為，“如果有足夠的人才儲備和經驗，康明斯會毫不猶豫地將精益六西格瑪的管理思想延伸到我們的供應商和客戶。”?
隨著市場經濟的發展，競爭壓力的增大及日益惡劣的生存環境，企業管理者急于尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。被Motorola、GE等歐美企業實踐并取得巨額財務成效的6sigma；以及被豐田創造、Dell等企業實踐并取得成功的精益生產進入了浴血奮戰在市場中的企業經理人的視野。 ?
但是，精益六西格瑪是否就是中國企業提升競爭力的靈丹妙藥呢？《晏子春秋·內篇雜下》有道：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”在海外被百強企業驗證了的方法論，如果不結合中國實際，就很有可能由“橘”變為“枳”。筆者從事企業管理咨詢多年，目睹過很多小企業發展壯大，也經歷過大企業由盛至衰。凡經營不當的企業，各有各的不幸；凡經營得當的企業，卻都有相同的經驗。看到目前非常多的企業推行精益六西格瑪，然而成功的在少數，失敗和掙扎的占多數。 ?
從我們幫助企業實施精益六西格瑪的經驗來說，中國企業存在以下誤區(按重要程度排列)：?
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1公司高層(老板、CEO)過度授權 ?
高層輕視了自己在實施精益六西格瑪的過程中應承擔的領導角色與責任，以為只要出錢出人就可以委托其他經理人做好這件事。所以自己沒有準備在其中投入大量的時間與精力。畢竟，高層沒有全力投入，暫時也不會產生任何不良的后果。 ?
因為沒有親自花時間去參與及了解，他們對精益六西格瑪只停留在側面幫助上。一個企業在變革時，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業帶來突破性變化的方法論，就更容易觸發各種矛盾和利益，如果高層對此沒有信仰，就非常容易對變革帶來的陣痛產生畏懼心理，從而停止或放棄。 ?
如此下來，很容易走入變革遇阻一不予解決一觸發困境一反究變革的惡性循環中，最終導致公司上下對精益六西格瑪失去信心。 ?
反之，要用精益六西格瑪提升企業的競爭力，無疑是項艱巨的工程，需有公司高層的全情投入及帶領。如果高層能進行整體的實施規劃，關注規劃的進行情況并及時調整修正，精益六西格瑪是非常好的幫助實現戰略的方法。 ? ??
2沒有將精益六西格瑪與戰略鏈接 ?
很多企業是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強調的是項目的數量，黑帶綠帶的數量，培訓的場數等等，有時局部的改善反而加重了整個系統的運作負荷。當企業推行一段時間后，發現各項目組都匯報自己的局部取得了相當大的改善效果，但公司整體財務成效并沒有很大的變化。 ?
把精力和時間集中在錯誤的指標上，是常見的錯誤。要在客戶關注點與企業內部流程的關注點中找到最值得投入的平衡點，需要勇氣，更需要智慧。如果改善項目的選擇不是從戰略任務分解下來的，而是各部門／小組根據自己的理解選擇的話，由于各項目組處在的位置不同，承擔的任務不同，就很容易從局部理解改善，缺乏全局觀。如此下來，開展的精益六西格瑪很難取得令人滿意的整體成效。導致項目人員很辛苦，高層也不領情的局面。 ? ??
3策劃不充分，在實踐中摸索，貽誤戰機 ?
推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認識，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時，就開始強行推進。其效果可想而知，人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時怎么會想辦法克服，而不是找借口逃避! ?
對于展開精益六西格瑪工作，要按什么節拍，什么步驟，各階段做什么事，組織什么人員隊伍來做，怎么開展，會面臨什么挑戰，如何解決等，在初期都應該有所策劃，任何一項的忽略，都會導致在后續工作中措手不及的混亂。摸著石頭過河，是無奈的選擇，如果能事先把河底的情況和過河的路線策劃好，就能過得又快又好，避免被淹死的風險。 ?
這里面最容易出現的錯誤是，推行精益六西格瑪選擇的人員層次不夠高。很多企業選的是一批對企業整體經營戰略沒有概念的質量或技術人員，他們對統計或者改善具體技術很精通，但對公司戰略、資源協調、部門協調等沒有充分的能力與經驗，遭遇到挫折是很正常的。 ? ??
4首批項目取得可見成效時間太長 ?
由于缺乏經驗及指導，相當部分的公司在首期就選擇了實施周期過長的項目(超過6個月)。一般來說，對于一項新的管理方法論，企業10％的人對變革持支持態度，10％的人持反對態度，80％的人持觀望態度。如果在80％的人需要證明精益六西格瑪方法論潛力的時間內，沒有看到他們期望看到的變化時，大多數人失去信心是很正常的。
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如果這80％的人群中還包括高層的話，就會影響到公司對精益六西格瑪的進一步資源投入的承諾。畢竟，在大家還不是很有信心的情況下，繼續投入的風險無疑就增大了。 ? ??
5執行力度不夠 ?
公司只有少數人熱衷于精益六西格瑪，大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以，在執行和實施時，看到問題的比較多，找借口推托責任的多，但找方法實現突破的少。公司在以下方面需要做些事情：創造必須改變的氛圍，把人們從安于現狀帶入到不滿現狀急于改變的心理狀態。一切改進取決于觀念，建立改變觀念的流程，思想通了之前，不要急于采取行動。 ?
不要回避抵觸和不同意見，積極消除疑義對執行很關鍵。
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建立跟進與反饋機制，及時調整方向與策略，利用全員參與的智慧。 ? ??
6財務總監沒有對改善成果充分參與并達成共識
項目改善效益的計算必須能體現到公司具體的財務賬目上。否則，如果效益計算是各項目組自行核算的，與公司財務賬目對應不上，就只能是項目組的自說白話。 ?
舉例說明：某項目降低了公司的應收帳款500萬，那么這500萬收回帳款給公司帶來的效益核算就需要與公司財務的賬目進行鏈接，回收款節省的利息從哪個科目計；是否計復利；資金周轉帶來的投資回報如何計；計在哪里等等，都是非財務人員難以決定的。 ?
如果公司財務總監的參與不夠，或與項目組不能達成共識，就會出現：項目成果報告會上，各組匯報的成績斐然，然而公司財務報表卻沒有具體的體現。形成各有各的說法的局面，令高層難以核實真相。 ?
7高層領導對精益六西格瑪深化關注不夠 ?
要將精益六西格瑪深化，有許多工作要做：培養流程化思維的管理人才；逐漸脫離顧問的依賴，將改善能力內部化；從職能導向到流程導向；把精益六西格瑪技術轉到組織深層；在管理日程上保留精益六西格瑪等等。 ?
如果高層領導只是葉公好龍地對待精益六西格瑪，就不會倡導企業做以上實實在在又艱苦的工作。精益六西格瑪成為一場“運動”，就不奇怪了。 ? ??
8注重項目結果，卻忽視流程能力的提高 ?
項目集中了公司資源，在一定時期內取得效果，很容易讓推行者滿足。但是，公司的競爭力不取決于一個個項目，而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以，項目的成效能否固化到相應的運作流程上，是公司推行精益六西格瑪面臨的巨大挑戰。 ?
很多公司的推行人員，對于精益六西格瑪在心理上的結束點就是項目的關閉日。這是相當危險的。如果公司的考核也是這樣定節點的話，項目一完，工作就結束了。項目中對原有流程的改善能否應對環境及內部的變化，流程中的人／機／料／法／環是否能繼續穩定運行，都需要跟進及標準化，如果省略了這一步，所有的工作無疑是功虧一簣的努力。 ?
另一種挑戰是，項目人員沒有足夠的能力將項目流程制度化，復制到其他流程。 ? ? 我們看到很多高層就困惑于，項目一結束，不出3個月，指標又回落的現象。 ? ??
9精益六西格瑪團隊得到的授權不夠 ?
公司從部門運作轉化為流程運作，在組織結構還沒有全面調整前，精益六西格瑪推行人員沒有得到充分授權，就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運作中轉移到整體流程的運作上，產生敷衍項目的現象，導致改革失敗。這同時也是一個公司對精益六西格瑪人才重視的問題，如果需要一支隊伍去創建或鞏固公司的競爭力，同時又不賦予他們相當的權限去調動資源、解決矛盾的話，就會損失掉改革的銳氣，非但難以取得成效，而且容易失去核心人才。 ?
10沒有形成精益六西格瑪人才發展通道 ?
從公司的績效考核，到人員晉升通道，都沒有形成激勵精益六西格瑪人才輩出的局面。任何流程，歸根結底都是人來實現的，精益六西格瑪更需要有軟性技巧與技術技巧的人才，不論是公司內部培養還是外部招聘，如果不能為他們鋪設職業發展通道，就難以讓他們釋放全部的能力為這個創造價值的過程去奮斗。沒有一支能戰斗的隊伍，想用精益六西格瑪給企業帶來巨大的收效，只能是紙上談兵罷了。 ?
總之，精益六西格瑪只是一種幫助企業實現戰略目標的方法論，無論企業是采取它還是別的方法論，都需要付出艱苦的努力，做到流程點上和面上的實實在在的改變才能達到成效。以上十大誤區可能在不同的企業有不同的表現形式與程度，企業需要根據自身情況來衡量如何避免。咨詢公司也有相應的經驗供參考。 ?
不過，企業應控制對咨詢公司的依賴，咨詢公司只能提供技術的指導和其他企業推行的經驗借鑒，企業要取得真正的實效，就必須在自身人才配備、資源提供、企業文化、制度等核心領域多下功夫，這些是外部的人不可能改變的。顧問只能像放大鏡，通過專業技術即經驗把企業已有的能力擴大，是企業轉變的外因；企業的改革之路能走多遠，火力能燒多旺，本質上是取決于企業內部的能量，內因是決定性的因素。
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感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。
——北京某電器公司