起源于豐田汽車的精益管理方式被公認是多品種、小批量企業管理的利器，越來越多的企業開始導入/推行精益生產管理。部分企業通過長期的堅信、堅持取得了非常不錯的成果，但也有部分企業管理產生了一些困惑：

每年精益改善都在做項目，單看每個項目完成情況都不錯，但改善的效果卻不能有效體現在公司運營績效層面，到底是什么原因？

精益推進每年都進行大量的理念、工具方法的培訓，受眾群體也越來越多，但培訓的效果如何轉化為生產力？

年年都在規劃精益改善項目，到底應該如何去規劃？由各部門“民主”提報項目的方式是最佳選項嗎？

精益改善常年依賴于第三方咨詢公司的“輸血”，如何讓企業具有自身的“造血”功能？

這些聲音的確反映出了部分企業推行精益生產一段時間后的客觀狀況。作為一名精益咨詢顧問應如何看待，問題到底出在什么地方？稍加分析相信就有比較明確的答案：改善策劃。企業的困惑核心意思是：精益項目做的與客戶期望不一致，這恰好是精益改善策劃階段需要解決的共識問題。改善的策劃內容是不是緊扣客戶的管理痛點和瓶頸，若改善策劃偏離了企業管理的關鍵點，最終實施完成也就是些不痛不癢的成果了。

面對企業精益改善策劃，我們必須遵循的邏輯是：

改善什么？即改善的方向和規劃、從哪里開始著手。

改善成什么？即改善藍圖設計、路線圖、階段性目標狀態、理想的目標與狀態。

如何改善？即用什么樣的精益工具去改善，工具箱中的各種工具是否都會使用。

如何保持改善的生命力？即如何讓改善的成果得到固化、讓改善融入到企業的DNA中。

都說良好的開端就是成功的一半，精益改善前期策劃是項目推行成功的先決條件。只要我們明確了精益改善策劃的內在邏輯，在后續的持續改善推進過程中困惑自然就少了。

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