精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。

精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比，具有非常卓越的模式， 是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業，如服務業、物流運輸業、飲食業等，并且推行十分成功。

精益生產方式依存于五大基本原則：價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。冠卓咨詢顧問總結認為：離開五大基本原則的支持，精益生產方式 只會“形似”，起不到應有的效果；企業推行精益生產方式必須堅持五大基本原則，以其為基本出發點，推行過程中才會取得事半功倍的效果。

一、精確的確定產品的價值

產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量，功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。產品的價值構成；

1、產品的價值是由顧客定義

在產品的價值構成中，如產品的價格過高，超過顧客的承受能力，盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求，但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克 ·韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道，GE公司曾經開發出一種電燈泡，這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多，但是價格是市場上一般燈泡的幾倍，最終沒能 獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能，雖然也是產品價值的一部分，但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在，如裝飾，對于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用，“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分，可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。

2、產品的價值是生產者創造的

產品的價值是由顧客定義的，但是由生產者創造的。來自歐洲，尤其是德國的大多數企業的高層管理者通常持有此種想法，認為產品的價值是生產者創造的， 生產者的勞動是產品價值形成的原因，也是生產者之存在的理由，所以他們熱衷于提高他們產品的性能和生產工藝的水平，然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產 品，雖然他們的產品功能在用戶看來并不實用。生產者創造了產品的價值，但并不是定義了產品的價值，德國企業的這種想法是供小于求、以產定銷時代的縮影。

因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值，這是最基本的原則，也是精益生產的第一步。

二、識別價值流精益

價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。此三項關鍵性管理任務為：從接受訂單到執行生產計劃發貨的信息流；從原材料到轉化為產成品的物流；從概念到正式發布的產品設計流程。這是精益生產的第二大步。

從是否增值的角度分析，這些活動可以分為又可分為三種類型：第一種是明確的創造價值的活動；第二類是不創造價值但是在現階段不可避免的活動，通常稱 之為一型浪費；第三種是不創造價值，可立即去除的活動，通常稱之為二型浪費。如果按照是否增值的角度來考察企業的產品過程，我們不難發現，原來我們習以為常的方式存在著太多的浪費，這些浪費使得企業在滿足用戶的要求方面總是力不從心。

以單個產品為例，進行價值流的分析，我們可以分為三步：了解當前工藝流程是怎么運作的；設計一個精益價值流；制定未來狀態的實施計劃。企業內進行價 值流分析，在實施未來狀態的計劃時通常需要企業的許多部門的協作，甚至需要供方的配合，一起聯合檢驗每一個創造價值的步驟，并且持續到產品的最后。

三、價值流動

此為精益生產中最精彩的部分。經過第二步的價值流分析，對于保留下來的創造價值的活動和一型浪費活動應策劃使其流動起來。

傳統的觀點認為應該將各種活動按類型分組而利于管理，比如在生產現場將所有的車床布置在一起，將所有的刨床布置在一起，從事相同工作的人形成一個班組，如車床班、刨床組。這種觀點在傳統的職能制組織結構下表現為分工明確的幾個部門：財務部、設計部、采購部、檢驗部等。

福特將轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90％，同樣，將產品從接到訂單到發貨中的活動按照流水線的原理設計也將大大提高效率，保證按期向顧客交貨。

精益生產方式的價值流動原則要求企業重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；說明價值流上每一點的員工的真正需要，因 此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。

四、顧客需求拉動

從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了，可能提 高幾倍甚至幾十倍。引進了流動以后，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。

精益生產的此種做法能從庫存量下降和資金周轉速度加快中一下子節省巨量資金。從下圖傳統生產方式和精益生產方式中產品生產過程中資金占用對比情況可得出此結論。

精益生產方式是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和制造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴企業的實際要求生產就行了，在電腦制造業中，DELL公司就是典型的此種模式。這就是說，企業可以讓用戶從企業那里按照需求拉動產品， 而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。

五、盡善盡美

當企業精確的定義產品的價值，識別出整個價值路，并且使創造產品價值的活動連續流動起來，并且讓顧客從企業的拉動價值開始時，奇跡就出現了。具體表 現為，當企業為真正滿足用戶的要求并且全心全力的為之努力，付出時間、資金、場地、成本和錯誤時，盡善盡美的原則就不是那么虛無縹緲了。

為什么如此呢？企業滿足上述四個原則后，愈想真正的滿足用戶的要求，讓價值流動的更快一些，就越能暴露出價值流過程中的瓶頸和障礙，企業就會不斷的改善這些瓶頸，去除障礙，滿足用戶的要求。

追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、組裝廠、批發商、用戶到員工，都可以看到所有的事情，因而易于發現創造 價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特征，也是不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開 發、接單和生產流動中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統管理中大部分的“胡蘿卜加大棒”的方法也就不必要了。

以上是精益生產方式的五大基本原則，冠卓咨詢顧問認為：此五項原則是環環相扣的關系，即后一原則必須依存于前一原則；企業沒有全面深入掌握此五項原則，對精益生產方式的追求和推行只能是形式上的貌合，至于精神，早已經離開了。

本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。