全員改善系統對于很多企業來說并不陌生，實施的方式也各有千秋。譬如： 合理化建議、創意功夫、金點子活動、創新、提案改善等等。很多企業在剛開始推行時如火如荼的展開，運行一段時間以后或多或少的出現采納率低、高質量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現象出現了。

那么，為什么會這樣呢？可以從以下幾個方面剖析，也可以為已經實施或者即將實施全員提案改善的企業作些參考。

一、改善管理制度的頂層設計

在企業推行改善管理，頂層制度設計特別關鍵，從組織保障、實施流程、方法指導、激勵政策、提案的評審、領導層與管理層對員工的認可方式、改善效果及思路的分享及宣傳，都會影響到改善系統運營的效果 。組織上要從董事長、總經理層面擔任提案改善的指導委員會領導；各部門負責人要擔當好培訓者、指導者和宣傳者的角色，線長、工段長、班組長對于改善制度的理解及對一線員工的宣貫、指導非常關鍵。

二、改善方法的培訓、指導

有了良好的頂層制度設計，并不能任由員工自主做改善。當然，剛開始很多員工憑著多年的工作經驗可以做出較多的改善，但是隨著時間的推移，缺少系統的改善方法和思路的培訓及管理者以身作則的現場指導，員工漸漸開始抱怨找不到問題、管理層抱怨員工水平低，長此以往，改善氛圍越來越淡薄。

三、改善提案的評審程序執行

有了改善制度及流程的頂層設計，員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結，剛開始評審團隊還會認真的評審。但是隨著時間的推移，因為評審團隊自身對改善的理解、對改善評審標準的把握不足、評審占用工作時間較多……漸漸地不愿意組織集中評審，僅僅用每個評委在后臺對提案評分并進行匯總，按照制度發獎金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅動力開始滑坡，員工親自發表的機會和演講鍛煉的機會被剝奪，員工獲得榮譽感的期望逐步被磨滅，員工對改善的意愿自然開始滑坡。

四、改善獎勵制度的落實

不管哪個維度的管理，建章立制是企業領導層都希望實施的工作。在流程制度剛建立的時候都希望能在各個維度有改善并持續運轉好，但是做決策的時候，缺少系統的思考或者追求短期利益或者部門局部利益，在管理中表現出來的唯一期望是多做有經濟價值的改善，那么員工對安全、環境、員工勞動負荷等改善機會進行選擇性不提、不實施，導致從上到下缺少對制度執行的嚴肅性，嚴重破壞改善氛圍的維持和提升。

在獎勵發放的環節，會出現季度、半年度更有甚者是年度統一發放，員工做完改善并發表后得不到及時的精神及物質激勵，改善氛圍也會受到破壞。

五、改善成果的宣傳及經驗總結

隨著時間的推移，改善案例積聚了很多，但是改善提案系統運營團隊及各部門管理者對于優秀案例的宣傳、分享工作做的較少，好的改善方法沒有被推廣、引用。對于每年已實施且有效的提案，并沒有按照如安全、質量、效率、設備、環境等維度進行分類匯編成冊并分發給各部門、產線、班組、員工，造成已改善的案例思路得不到有效的推廣。

總之，全員提案改善系統的持續良好運營離不開良好的頂層設計、方法的培訓與指導、評審程序的正確執行、激勵制度的有效落實、持續的經驗總結及成果的大力宣傳！

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