對一個產品來說，以下兩條主要流動路徑是至關重要的：一是從原材料到達顧客手中的生產流程；二是從概念到正式發布的產品設計流程。價值流就是使一個產品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。

研究表明，企業用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍圖和方向。

同時也便于員工了解企業的狀態，提供參與改善的機會。應用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優化某個部分。

價值流圖分析可以是針對企業又稱為“四堵墻以內”的活動進行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。

價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法的一般先對運作過程的現狀進行分析，即所謂“當前狀態圖”。

從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節拍Takt，因為Takt決定了生產各個工序的節拍。生產節拍不能滿足Takt的要求，就有可能導致過量生產或停頓、生產不足或延遲，這些都是浪費。延遲發貨還會導致顧客的不滿意，造成進一步的信譽損失。

然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、換型、庫存、物料轉移方法、質量狀況、停機次數、班次、人數等等，記錄對應的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應商、生產物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產計劃是如何下達的。

最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運作過程的生產周期（Total Product Cycle Time）以及相應的增值時間。通常，人們會發現改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠不足5%。

有了“當前狀態圖”，管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改善提供目標。“未來狀態圖”是以精益思想為指導，按照企業的實際情況，為未來的運作模式指明方向，設計新的精益流程。

所謂“未來狀態”，也僅僅是基于當前的技術和認知水平，在一定時間內可以達到的較為理想的目標。隨著人們技術和認知水平的提高，原來的目標又變得不理想了，人們又進入了一個更高層次的改善循環。如此往復，正是精益思想中“與完美競爭，永無止境”的精髓所在。

價值流圖析應用的常見錯誤：

大家很清楚在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品，觀察在形狀、功能、包裝會發生什么改變。在一般的制造業流程中，作為實物形態的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現錯誤。

但在服務業或者行政辦公室的環境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務業環境中，在某些環節的人會離開或轉移工作，“產品”實際上已經發生了改變或轉移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。

指的是在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流圖析。有時候某些產品并非經常生產，或者碰巧最近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。

于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現有的作業數據和工程標準（例如生產部或IE部門提供的數據）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！

他們忘記了精益生產的一些基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map），而非價值流圖。

其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。

再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。對于價值流圖析，筆者建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，并作比較。

這一點跟第二點有點類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現場觀察就完成了價值流圖析。筆者輔導過許多企業干部，他們一般處于企業中層管理位置，發現他們在很多時候都不太愿意深入實踐。

在普遍使用計算機的今天，很多數據都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的數據（如庫存量）。

還有一種情況是喜歡聽別人提供的現場數據（例如叫下屬去查找數據，然后回來匯報），但這些數據本身未經確認，具有很大的差異性。

從技術的角度而言，有些數據的確是可以從文件或電腦儲存的數據中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。

但技術上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。

在準備把觀察所得填進數據框（Information box）時候，請務必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應該放進數據框，什么不應該。例如發生的換型時間（Changeover time），大家都知道要放進數據框，因為書上都是這樣講的。

但仍然有人不明白為什么不單獨列出來，在前置時間（Lead time）上有個單獨的記錄。又例如走動時間，假設在兩個流程之間花了15分鐘的走動時間，那是不是在價值流圖上應該單獨畫個數據框？前面提到的這兩個時間算不算流程處理時間？要不要放進數據框？

在這里關鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產品或服務的流程分離開來，不能混淆。如上面所舉的太長的換型時間和走動距離，往往造成流程的某個地方 / 崗位上庫存堆積，是造成企業各種形式庫存的原因，其實都是是我們實施精益生產要消除的地方。這不算是產品或服務的真正流程。當我們清點庫存的時候，實際上也就把這些因素包括在生產前置時間（Lead time）之內了。

進行價值流圖析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產品或服務的實際流程步驟。

在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務超過一個產品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產線，也有可能某臺機器。例如，某注塑企業主要生產手機和MP3，噴涂車間某臺機器專門給一切較小的零部件提供噴涂，這些小件的產品包括了手機、MP3各種小配件。

又例如倉庫的收發區域，各種各樣的貨物、原料都經過這里做收貨或發送的處理。在以上的兩個例子中，噴涂機器和收貨區域都屬于共享資源，還包括這里員工。如果忘記掉這一點，則很容易得出錯誤的結論。

以上面的收發區域作個簡單的比較，假設該區域給兩個重型車間提供服務，每個車間平均每天會生產80件產品，一天總共收到160個產品，平均每小時收到20件產品，每個車間10件。如果一個收發員一小時能完成10件的工作，這里顯然需要兩個收發員在此崗位工作。

如果在價值流圖析中錯誤地只計算一個產品族的工作量，則會使人認為這個崗位上只需要一個人。也許這個例子太簡單，但當你面對數百種產品許多的產品族時，則有可能會發生錯誤，漏掉或忽略掉一些產品族了。所以一定要留意是不是共享資源。

請記住正確識別共享資源，否則會導致一些重要的計算錯誤，如節拍時間和周期時間都會算錯。

在批閱企業遞交的價值流圖時，筆者有時候會發現主價值流圖上有很多小的價值流進進出出，看起來非常的復雜，增加了分析的難度。這種問題的發生主要在于開始圖析之前的產品族分析沒有做好。

有些產品族是非常明顯的，例如家電企業生產不同型號的電視機、微波爐、冰箱等，一看就知道；有些則不是很明顯，例如電子零件生產企業，產品上百種，甚至過千種，產品類型相似，產品加工工序復雜，少則十幾道，多則幾十道，其中還有許多分支和合流的地方。

一般認為研究對象的流程處理工序達到80％以上相同的就可以判為同一個產品族。在分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當的產品或人的流向通常都會導致價值流圖非常復雜，不能反映產品族的真正情況，甚至會在錯誤的路徑上越走越遠。?