一名優秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業道路注定不會太遠！

工作十幾年了，在職場上可以算是身經百戰的戰士了，面對過無數難纏的客戶，也面對過要求高的老板，經過自己的努力，克服種種困難，終于在事業上取得了一些成績。

人總是要求自己能有進步，于是會不斷的往難的做。

對于許多創業者來說，第一次覺得自己成長得特別快速的時候，都是自己的公司剛成立那會兒，公司的規模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領這二十人時一定都會倍感壓力。

創業的艱難不是三言兩語就可以說完的，公司在剛起步的時候是最困難的，現在公司穩定下來之后，我們再回過頭來看，過去這段經歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業務上的事是遠遠不夠的，還要會跟員工交流工作事宜，而且還要勇于把事情交出去給下面的人做，如果什么事情都是自己親力親為的話，那么除了把自己累死之外，公司的目標也很難完成。

如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經是非常難得。

當一個管理者，除了工作表現出色之外，還要具有優秀的領導能力。包括你可以看到很多總監往往只有高級經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。學會把手頭上的工作交出去，是一個領導者該學的第一步。

剛開始之前，在給下屬交辦工作前，內心往往是惶恐的，總是擔心下屬完成不好，然后把事情搞砸，責任就會落到自己身上。覺得下屬的辦事效率不佳，會拖垮公司整體業績，而且還要一一指導，還不如自己親自上陣比較快。一系列的擔心的問題，形成自己焦慮的心理，以至于不敢把手頭的工作放心的交付出去。

首先，我們都知道，下屬做不好的話會產生以下的問題：

下屬做不好，可能會延誤交付時間（deadline）；

下屬做不好，可能需要我重做一遍；

我不知道該怎么和下屬溝通ta要負責的部分。

如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：?

如果怕延誤交付時間，給下屬設定的交付時間比實際時間提前幾天；

如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當作培養和鍛煉下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業務的一把好手，就當這個工作仍是自己做的；

溝通是一個負責的問題，明確告訴對方，你期待收到的交付物是什么，給對方展示一個案例，并在交待完畢之后請對方復述一遍——注意，復述一遍很重要，很多時候對方以為聽懂了，實際上其實沒懂。如果對方能復述出你想要的東西，這時候不會有太大的偏離。

這時候問題又來了：把工作交待下去之后，時刻擔心對方做不好怎么辦？

強加干預，這樣打亂了對方節奏，而且容易造成雙方的不信任感；不過問吧，如何把握下屬的工作進度以及把控工作質量？

這時候需要有定期的監督與溝通機制。如果是一項一周內要完成的任務，可以設定為雙方每天一對一溝通一下進度，詢問對方有沒有碰到困難，需要什么資源支持，有沒有什么信息需要進一步深入了解等等，這樣既不過分干預，又能即時了解項目進度，保證項目進展的方向正確和質量可控。

待雙方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，監督機制可以每隔一天、甚至項目中間只過問一兩次即可。交辦和授權是一個逐漸擴大的過程。

首先，最好能根據對方的擅長交辦適合對方工作的事情；

其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養能力的工作；

如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協作來推進。

不適合交辦給下屬的工作有這么幾種：

1、陌生的工作。陌生的工作下屬做起來會比較吃力，而且速度就會慢。這個時候自己可以適當的加入其中，一起去完成這項工作，在做的過程中循序漸進的學習，這樣就可以避免不能按時完成工作內容。

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2、非緊急重要的工作。一個部門如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項”，該部門定能成為常勝軍。如果是個人，實踐以上“非緊急重要事項”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項”無限期地往后延，反而被優先級較低的“非緊急重要事項”絆住了人生的腳步。

我們似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實習生去做……并不是說實習生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，并沒有匹配公司最核心的團隊資源去推動的話，重視程度上一定是出了問題的。

總之，把工作交辦給下屬的過程，其實是讓下屬學習的最好的方式。最好的學習就是直接做，做砸了是學習，做好了是更好的學習。扎克伯格從來沒有“學”過如何創建最大的社交網絡，他直接把它做了出來。所謂的Learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。