01大頭針生產(chǎn)作坊主義

大頭針是一種微不足道的低值日常用品。如果一棵大頭針掉在地上，很多人都不會專門彎下腰去把它拾起來。

可是就是這樣一種不起眼的產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝卻不簡單，制作一只大頭針共有十八道工序。
亞當(dāng)斯密說，如果這十八道工序都由1個人包干來完成，不管是誰，一天能生產(chǎn)20只大頭針已經(jīng)相當(dāng)不錯了。
同樣生產(chǎn)，分工協(xié)作的工廠則是另一番景象,對生產(chǎn)工序進(jìn)行了分工，10個人一天的大頭針產(chǎn)量達(dá)到了48000只，平均每個人的日產(chǎn)量則達(dá)到了4800只。
這個數(shù)量是每個工人單干產(chǎn)量的240倍，這正是分工創(chuàng)造的奇跡。

02定制鐵鍬泰勒主義

為了獲得一天最大的搬運(yùn)量,泰勒開始觀察搬運(yùn)工的勞動量，由于物料的密度不一樣，每鐵鍬的重量也不一樣。
如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅；如果是煤粉，一鐵鍬只有3.5磅。那么，一鐵鍬到底負(fù)載多少才合適呢？
泰勒意識到這一點(diǎn)后，開始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。泰勒找了兩名優(yōu)秀的搬運(yùn)工用不同大小的鐵鍬做實驗，每次都使用秒表記錄時間。
經(jīng)過反復(fù)試驗，最后確定一鐵鍬21磅對工人是最適合的。
在搬運(yùn)鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鍬。一鍬鏟取量為21.5鎊(約10千克)時，工人臂膀負(fù)擔(dān)剛好，既不勞損也不無效勞動，一天的材料搬運(yùn)量為最大。
根據(jù)試驗結(jié)果，泰勒針對不同的物料設(shè)計不同形狀和規(guī)格的鐵鍬，使每種鐵鍬的載荷都能達(dá)到21磅左右，這時鏟掘的工作效率最高。
后來泰勒就不讓工人自己帶工具了，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，每種鏟子只適合鏟特定的物料，使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅，工作效率因此大大提高。
同時并進(jìn)一步地設(shè)定了一天的標(biāo)準(zhǔn)工作量，對超過標(biāo)準(zhǔn)的員工，給予薪資以外的補(bǔ)貼，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，則要進(jìn)行作業(yè)分析，指導(dǎo)他們的作業(yè)方式，使他們也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
通過訓(xùn)練使用新的操作方法，工人每天的平均搬運(yùn)量從16英噸提高到50英噸，勞動生產(chǎn)率成倍增長。
結(jié)果，在三年以后，原本要500-600名員工進(jìn)行的作業(yè)，只要140名就可以完成，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。

03T型車流水線福特主義

1900年全美汽車產(chǎn)量只有5000輛，全是手工打造。
1903年亨利·福特成立福特汽車公司，1908年，幾家汽車公司合并以后成立通用汽車，克萊斯勒是1925年成立的。
那時底特律汽車行業(yè)都在摸索提高生產(chǎn)效率的方法，但基本用的是泰勒的勞動分工和計件法，效率雖有提升但不明顯。
1913年，福特按照生產(chǎn)流水線設(shè)置的高地公園工廠投產(chǎn)后，將原先使用舊方法組裝1臺T型車至少需要12小時壓縮到93分鐘，實現(xiàn)每40秒下線一輛汽車，生產(chǎn)效率提高到775%。
1913年當(dāng)年產(chǎn)量18萬輛，1916年54萬輛，1920年接近100萬輛，該年全美汽車產(chǎn)量200萬輛。
亨利·福特超越了泰勒的生產(chǎn)科學(xué)管理理論，發(fā)明的流水線生產(chǎn)方式一下子將美國變成了“車輪上的國家”，徹底改變了美國人生活方式和社會發(fā)展進(jìn)程。

04精益生產(chǎn)豐田主義

1950年，福特紅河聯(lián)合企業(yè)一天生產(chǎn)7000輛汽車，豐田從1937年成立13年來，只生產(chǎn)了2685輛，其他什么就不用說了。

當(dāng)時，美國汽車人均生產(chǎn)效率是日本的10倍。
豐田用精益生產(chǎn)方式擊潰了底特律的大批量生產(chǎn)方式：
豐田公司的快速換模技術(shù)，豐田經(jīng)過五年的努力，至1958年，換模時間從一天變?yōu)?個小時，又變?yōu)?分鐘，從而使多品種小批量生產(chǎn)成為可能。
摸索準(zhǔn)時化生產(chǎn)技術(shù)，供應(yīng)商適時適量適地將物料直接送到流水線工位上，不用檢驗直接上線使用。
建立新型供應(yīng)商關(guān)系，豐田與供應(yīng)商共同進(jìn)行成本分析，供應(yīng)商參與豐田產(chǎn)品部件開發(fā)，豐田與供應(yīng)商分享生產(chǎn)計劃信息，豐田獨(dú)家供應(yīng)商較多，采購成本并不高于其他車企。
提倡全員改善建議制度，大力提倡全員改善，豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條建議被采納，把大量的工作任務(wù)和責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到進(jìn)行增值工作的工人們身上，等等。
這就是生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的巨大威力。

1950年，豐田汽車產(chǎn)量0.5萬輛，1961年21萬輛，1967年83萬輛，1978年290萬輛，1999年488萬輛。
2003年豐田以678萬輛超過福特的672萬輛成為全球第二大汽車制造商；
5年后，2008年豐田以897萬輛超過通用的836萬輛，成為全球第一大汽車制造商。
1980年，日本汽車人均生產(chǎn)效率是美國的10倍。
1990年隨著《改變世界的機(jī)器》一書的出版，豐田的準(zhǔn)時化、自動化生產(chǎn)即豐田生產(chǎn)模式浮出水面，一時成為全世界學(xué)習(xí)的對象，精益生產(chǎn)方式成為工業(yè)3.0的標(biāo)志。

05西門子工業(yè)3.5---4.0主義

西門子成都工廠（類似德國安貝格工廠）工業(yè)3.5場景：24小時交貨時間，管理30億的PLC等電子元器件，每1秒出一個產(chǎn)品，約1200員工，5公里地下元器件運(yùn)輸帶。
每天處理的數(shù)據(jù)量：1995年>5,000個，2000年>50,000個，2014年>50,000,000個。
這家工廠，人、機(jī)器、產(chǎn)品超級互聯(lián)互通，大數(shù)據(jù)平臺化一線即時處理，生產(chǎn)設(shè)備和電腦可以自主處理75%的工序；只有剩余1/4的工作需要人工完成。
以人為本強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與改善，實現(xiàn)一線賦權(quán)管理。
自建成以來，工廠的生產(chǎn)面積沒有擴(kuò)張，員工數(shù)量也幾乎未變，產(chǎn)能卻提升了8倍。
同時，產(chǎn)品質(zhì)量合格率高達(dá)99.9985%，全球沒有任何一家同類工廠可以匹敵，也是作為全球同行學(xué)習(xí)建設(shè)工業(yè)4.0的典范。
分工使勞動者集中精力，專心致志地把工作做得更好，激發(fā)了人的創(chuàng)新能力，產(chǎn)生了技術(shù)進(jìn)步，從而提高了勞動生產(chǎn)力。
分工奇跡背后的原理是勞動的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，亞當(dāng)斯密認(rèn)為，分工增進(jìn)生產(chǎn)力的原因有三個。
第一個是勞動者專心一個工作，可以使勞動技能越來越精熟，從而使創(chuàng)造財富的能力大大提高。
第二個是有效避免了工作狀態(tài)切換所造成的勞動效率損失。
第三個是在生產(chǎn)過程中為發(fā)明和使用機(jī)器創(chuàng)造了條件。
要分工，就要有合作，就需要采用某種方式把參與分工的勞動者互相聯(lián)系起來，這就為生產(chǎn)組織方式提供了各種可能。

方式不對，事倍功半；方式正確，事半功倍。要與時俱進(jìn)，不能固封太多太久

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