導讀：基于豐田生產方式的精益生產管理制造過程“七大浪費”，主要發生在生產現場，拓展至其他職能，最后延伸到供應鏈管理，無論企業還是政府服務部門，浪費可謂司空見慣。

總結經驗，有個感慨：中小企業學習實踐精益的可行辦法是——老板身先士卒，全員每日改善。因缺乏專家和人力資源，唯有老板重視科學管理，無所謂是否用專業方法，可組建一個小組，帶領全員參與改善，堅持、堅持、堅持每日一善，縱向對標，今天比昨天更好一點，今年比去年更好一點，不放過一絲一毫行之有效的改進空間。

這就是挖掘“第八大浪費”，請記得兩句話：一人力量小，眾人力量大，這叫充分利用集體智慧；火車跑得快，全靠車頭帶，這就需要領導帶頭統籌管理。

接著，我們再來看豐田汽車員工為什么著了魔似的去做改善。

有的企業平時很注意節約，什么一次性水杯、一次性鞋套、一張復印紙，甚至一根棉棒的使用，都有嚴格的規定，這固然是好事情。但這和“人力”成本的浪費比起來，簡直只是小巫。

因為事情還是靠人做的，更多的成本節省還是要發動多數人。

任何一個到過豐田汽車的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，還會著了魔似的為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。

事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結果。

1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。

據統計，豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件，平均每人47件，員工參加率為95%，采用率達到了96%。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。

可見，合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。

但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質獎勵。在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值，以及被公司及同事們認可的滿足感，使他們感到自己就像經營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。

“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧?！?/span>

“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來?！?/span>

這是豐田管理者經常說的一句話。為什么要這么說，豐田的管理人員解釋說, 生產一線的員工每天都要重復相同的工作。為了不讓工作太單調，大家想了很多辦法，盡管如此，工作還是單調得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下，員工們很容易產生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。

晚年的大野耐一，在書中寫過一段感人的話：

“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”

在豐田汽車車間，我們看到了很多日本80后男孩，把長頭發夾在帽子里，快樂地工作。事實上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻，卻是很多同類公司無法比擬的。豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話:
◇?“多提方案比提出好的方案更有價值”?！?“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”。◇ “沒有代替方案就別輕言反對”。
有員工的智慧的發揮，才有真正的企業競爭力。豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出“格吱”響聲的建議。很簡單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。這個小點子使用后客戶大為滿意。鈴木勝康因此得到公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和美國專利加以保護。

豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。

真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”！還有什么角落不能合理化？什么環節不能合理化？豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的！職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。與此同時，豐田也強調培訓員工解決問題的能力，著名的“大野耐一圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個圈，要求員工一整天都站在圈內觀察，每隔2個小時檢查一下員工看到了什么。

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