一名優(yōu)秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業(yè)道路注定不會太遠！

工作十幾年了，在職場上可以算是身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)士了，面對過無數(shù)難纏的客戶，也面對過要求高的老板，經(jīng)過自己的努力，克服種種困難，終于在事業(yè)上取得了一些成績。

人總是要求自己能有進步，于是會不斷的往難的做。

對于許多創(chuàng)業(yè)者來說，第一次覺得自己成長得特別快速的時候，都是自己的公司剛成立那會兒，公司的規(guī)模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領(lǐng)這二十人時一定都會倍感壓力。

創(chuàng)業(yè)的艱難不是三言兩語就可以說完的，公司在剛起步的時候是最困難的，現(xiàn)在公司穩(wěn)定下來之后，我們再回過頭來看，過去這段經(jīng)歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業(yè)務(wù)上的事是遠遠不夠的，還要會跟員工交流工作事宜，而且還要勇于把事情交出去給下面的人做，如果什么事情都是自己親力親為的話，那么除了把自己累死之外，公司的目標(biāo)也很難完成。

如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環(huán)是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學(xué)問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經(jīng)是非常難得。

當(dāng)一個管理者，除了工作表現(xiàn)出色之外，還要具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。包括你可以看到很多總監(jiān)往往只有高級經(jīng)理甚至是經(jīng)理的能力，經(jīng)理實際上只有主管或?qū)T的能力。學(xué)會把手頭上的工作交出去，是一個領(lǐng)導(dǎo)者該學(xué)的第一步。

剛開始之前，在給下屬交辦工作前，內(nèi)心往往是惶恐的，總是擔(dān)心下屬完成不好，然后把事情搞砸，責(zé)任就會落到自己身上。覺得下屬的辦事效率不佳，會拖垮公司整體業(yè)績，而且還要一一指導(dǎo)，還不如自己親自上陣比較快。一系列的擔(dān)心的問題，形成自己焦慮的心理，以至于不敢把手頭的工作放心的交付出去。

下屬做不好怎么辦？

首先，我們都知道，下屬做不好的話會產(chǎn)生以下的問題：?

下屬做不好，可能會延誤交付時間（deadline）；

下屬做不好，可能需要我重做一遍；

我不知道該怎么和下屬溝通ta要負責(zé)的部分。

如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：?

如果怕延誤交付時間，給下屬設(shè)定的交付時間比實際時間提前幾天；

如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當(dāng)作培養(yǎng)和鍛煉下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業(yè)務(wù)的一把好手，就當(dāng)這個工作仍是自己做的；

溝通是一個負責(zé)的問題，明確告訴對方，你期待收到的交付物是什么，給對方展示一個案例，并在交待完畢之后請對方復(fù)述一遍——注意，復(fù)述一遍很重要，很多時候?qū)Ψ揭詾槁牰耍瑢嶋H上其實沒懂。如果對方能復(fù)述出你想要的東西，這時候不會有太大的偏離。

這時候問題又來了：把工作交待下去之后，時刻擔(dān)心對方做不好怎么辦？
強加干預(yù)，這樣打亂了對方節(jié)奏，而且容易造成雙方的不信任感；不過問吧，如何把握下屬的工作進度以及把控工作質(zhì)量？
這時候需要有定期的監(jiān)督與溝通機制。如果是一項一周內(nèi)要完成的任務(wù)，可以設(shè)定為雙方每天一對一溝通一下進度，詢問對方有沒有碰到困難，需要什么資源支持，有沒有什么信息需要進一步深入了解等等，這樣既不過分干預(yù)，又能即時了解項目進度，保證項目進展的方向正確和質(zhì)量可控。
待雙方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，監(jiān)督機制可以每隔一天、甚至項目中間只過問一兩次即可。交辦和授權(quán)是一個逐漸擴大的過程。

哪些工作適合交辦出去

首先，最好能根據(jù)對方的擅長交辦適合對方工作的事情；其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養(yǎng)能力的工作；如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協(xié)作來推進。

不適合交辦給下屬的工作有這么幾種：

1、陌生的工作。陌生的工作下屬做起來會比較吃力，而且速度就會慢。這個時候自己可以適當(dāng)?shù)募尤肫渲校黄鹑ネ瓿蛇@項工作，在做的過程中循序漸進的學(xué)習(xí)，這樣就可以避免不能按時完成工作內(nèi)容。?

2、非緊急重要的工作。一個部門如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項”，該部門定能成為常勝軍。如果是個人，實踐以上“非緊急重要事項”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項”無限期地往后延，反而被優(yōu)先級較低的“非緊急重要事項”絆住了人生的腳步。

我們似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實習(xí)生去做……并不是說實習(xí)生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，并沒有匹配公司最核心的團隊資源去推動的話，重視程度上一定是出了問題的。
總之，把工作交辦給下屬的過程，其實是讓下屬學(xué)習(xí)的最好的方式。最好的學(xué)習(xí)就是直接做，做砸了是學(xué)習(xí)，做好了是更好的學(xué)習(xí)。扎克伯格從來沒有“學(xué)”過如何創(chuàng)建最大的社交網(wǎng)絡(luò)，他直接把它做了出來。所謂的Learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。

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