幾乎所有銷(xiāo)售服務(wù)型企業(yè)都非常重視大客戶(hù)，因?yàn)榇罂蛻?hù)能帶來(lái)大業(yè)績(jī)、大利潤(rùn)和大品牌。因此，談及大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理，貌似每個(gè)企業(yè)家和高管都能提出一套自己的見(jiàn)解。盡管極少有人會(huì)承認(rèn)自己不懂大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理，但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中，我卻看到了另外一個(gè)事實(shí)：95%以上的企業(yè)都無(wú)法逃脫大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的 3個(gè)魔咒——進(jìn)不來(lái)、做不大和留不住。

那么，是什么造成了這種情況呢？以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，問(wèn)題的根源在于企業(yè)家和高管對(duì)大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的認(rèn)知出了問(wèn)題：他們大多重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略，重技巧而輕原理及系統(tǒng)，重短期利益而輕長(zhǎng)期規(guī)劃，重銷(xiāo)售過(guò)程而輕全生命周期管理。從某種角度來(lái)看，他們對(duì)大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的認(rèn)知還停留在點(diǎn)或線(xiàn)的層面，遠(yuǎn)沒(méi)有上升到面或體的層面。

認(rèn)知決定思維，思維決定行為，行為決定結(jié)果。要從源頭上解決問(wèn)題，企業(yè)家和管理者首先要做的是重塑對(duì)大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的認(rèn)知，將認(rèn)知從戰(zhàn)術(shù)打法升維到戰(zhàn)略系統(tǒng)。

基于在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)干了18年的經(jīng)驗(yàn)，如果你要問(wèn)我：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最大的杠桿點(diǎn)是什么？我的答案一定是大客戶(hù)，管理好大客戶(hù)，你的事就成了80%。

1、大客戶(hù)，最關(guān)鍵的前1%

為什么要鎖定大客戶(hù)呢？因?yàn)檫@樣做效率最高，投入產(chǎn)出比最大?！哆B線(xiàn)》雜志的創(chuàng)始人凱文·凱利（KevinKelly）在《技術(shù)元素》一書(shū)中寫(xiě)道：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級(jí)用戶(hù)才是提高效率的關(guān)鍵?！?/span>

這句話(huà)是什么意思？100多年前，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托（VilfredoPareto）就給出了答案。1897年，帕累托發(fā)現(xiàn)在意大利，20%的人掌握了80%的財(cái)富。經(jīng)過(guò)一番深入研究，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律在經(jīng)濟(jì)及社會(huì)生活中無(wú)所不在，這就是著名的“二八法則”——關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)的比率約為2 ∶ 8。同樣，在企業(yè)中，80%的業(yè)績(jī)是由20%的高價(jià)值客戶(hù)貢獻(xiàn)的，剩余80%的客戶(hù)僅能貢獻(xiàn)微利、無(wú)利，甚至帶來(lái)負(fù)利潤(rùn)。

要明確誰(shuí)是你的大客戶(hù)，你需要提前了解他們具備的3個(gè)典型特征。

1.大需求

和普通客戶(hù)相比，大客戶(hù)的需求量大且需求頻次極高。對(duì)于B端客戶(hù)而言，大客戶(hù)的特點(diǎn)是單筆訂單量大，我們?nèi)绻?jì)算企業(yè)排名前10的大客戶(hù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率可能達(dá)到50%~80%。

對(duì)于C端客戶(hù)而言，大客戶(hù)則是指極度癡迷某個(gè)品牌的重度用戶(hù)，他們最大的特點(diǎn)是購(gòu)買(mǎi)頻次遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通客戶(hù)。例如，只要蘋(píng)果公司推出新款手機(jī)，蘋(píng)果粉絲會(huì)第一時(shí)間瘋狂搶購(gòu)；星巴克的重度客戶(hù)對(duì)星巴克產(chǎn)品也是極度癡迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托車(chē)這類(lèi)復(fù)購(gòu)率比較低的產(chǎn)品，哈雷的重度用戶(hù)也會(huì)擁有數(shù)十輛……

2.大支付

和普通客戶(hù)相比，大客戶(hù)愿意支付更高的溢價(jià)。也許大客戶(hù)占企業(yè)客戶(hù)總數(shù)的比重不到20%，但大客戶(hù)決定了企業(yè)利潤(rùn)的多寡，因?yàn)榇罂蛻?hù)愿意在產(chǎn)品上花更多的錢(qián)。由于大客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的要求遠(yuǎn)超普通用戶(hù)，因此他們更愿意參與到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中，對(duì)新產(chǎn)品的消費(fèi)動(dòng)力也更強(qiáng)勁。

3.大復(fù)購(gòu)

與普通客戶(hù)相比，大客戶(hù)會(huì)與企業(yè)建立一種更長(zhǎng)期的深度合作關(guān)系，這是因?yàn)樗麄兪菑?fù)購(gòu)率最高的一群客戶(hù)。他們不僅會(huì)花大價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，還會(huì)對(duì)產(chǎn)品投入感情，甚至?xí)栽笧槠髽I(yè)轉(zhuǎn)介紹更多的大客戶(hù)。

在企業(yè)的資源和時(shí)間有限的情況下，既然開(kāi)發(fā)小客戶(hù)和開(kāi)發(fā)大客戶(hù)花費(fèi)的時(shí)間和精力差不多，那么企業(yè)不如將重心壓在大客戶(hù)上，因?yàn)榇罂蛻?hù)的投入產(chǎn)出比明顯更大。對(duì)企業(yè)而言，大客戶(hù)就是那個(gè)最省力的關(guān)鍵支點(diǎn)，是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)快速增長(zhǎng)的引擎。

2、大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的3大困境

德國(guó)古典哲學(xué)創(chuàng)始人康德說(shuō)：“世界之所以是這樣的構(gòu)成，取決于你的認(rèn)知。”只有改變了對(duì)大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理的認(rèn)知，企業(yè)才能洞察大客戶(hù)背后的本質(zhì)規(guī)律，進(jìn)而在戰(zhàn)略層面設(shè)計(jì)一套大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理體系。

企業(yè)要開(kāi)出一服好的藥方，首先要找到病癥的源頭。中小企業(yè)在大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理上遇到了哪些困境呢？這個(gè)共性問(wèn)題的根源在哪里呢？經(jīng)過(guò)多次深入走訪調(diào)研，我最終找到企業(yè)遭遇的3大典型困境。

困境一：進(jìn)不來(lái)

為什么很多企業(yè)的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)成效不佳？連續(xù)數(shù)年調(diào)研下來(lái)，我總結(jié)出以下四個(gè)原因。

1.無(wú)戰(zhàn)略

首要原因是企業(yè)根本沒(méi)有制定大客戶(hù)戰(zhàn)略，更沒(méi)有站在更高的層面進(jìn)行系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)。一個(gè)典型的現(xiàn)狀是，許多中小企業(yè)的大客戶(hù)都是老板自己一手開(kāi)發(fā)出來(lái)的，而幾個(gè)“英雄級(jí)”銷(xiāo)售員僅憑借各自的悟性和運(yùn)氣開(kāi)發(fā)大客戶(hù)。這種單槍匹馬式的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)模式根本無(wú)法保證大客戶(hù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

2.無(wú)組織

透過(guò)許多中小企業(yè)的組織架構(gòu)圖，我可以清晰地看到：很多企業(yè)根本沒(méi)有建立起開(kāi)發(fā)以及管理大客戶(hù)的組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己下場(chǎng)抓業(yè)績(jī)的企業(yè)往往做不大，因?yàn)橹匾暯M織建設(shè)的企業(yè)家發(fā)揮的不是個(gè)人能力，而是通過(guò)設(shè)計(jì)組織構(gòu)架和調(diào)兵遣將，將合適的人放在合適的位置上，以最大程度激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。因此，當(dāng)企業(yè)過(guò)了創(chuàng)業(yè)生存期時(shí)，老板就應(yīng)該重新定位自己的角色：自己不再是銷(xiāo)售特種兵，而是銷(xiāo)售特種兵教練，而教練的職責(zé)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、發(fā)展組織。

3.無(wú)畫(huà)像

由于工作的關(guān)系，我訪談過(guò)不少銷(xiāo)售人員。當(dāng)我問(wèn)他們：公司的大客戶(hù)畫(huà)像是什么？針對(duì)大客戶(hù)的產(chǎn)品畫(huà)像清晰嗎？很多銷(xiāo)售人員都說(shuō)不清楚。試想一下，如果這些銷(xiāo)售人員不能準(zhǔn)確地判斷誰(shuí)可能成為自己的大客戶(hù)，那么開(kāi)發(fā)大客戶(hù)無(wú)異于大海撈針，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。因此，企業(yè)必須要確立清晰的客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)鎖定大客戶(hù)畫(huà)像。分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)越清晰，大客戶(hù)的畫(huà)像就越精準(zhǔn)。

4.不專(zhuān)業(yè)

銷(xiāo)售人員不專(zhuān)業(yè)也會(huì)導(dǎo)致大客戶(hù)進(jìn)不來(lái)。與一般客戶(hù)的銷(xiāo)售相比，大客戶(hù)的銷(xiāo)售難度可以說(shuō)是指數(shù)級(jí)的，其最大的特點(diǎn)是銷(xiāo)售金額大、決策鏈條長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)。如果把這個(gè)過(guò)程比喻為挖井，普通銷(xiāo)售人員可能挖到地下5米就能看到水了，而大客戶(hù)銷(xiāo)售人員要挖到地下50米才能看到水。在挖井的過(guò)程中，隨時(shí)還可能出現(xiàn)意外，如果銷(xiāo)售人員中途放棄，那么一切都將前功盡棄。企業(yè)的銷(xiāo)售人員如果沒(méi)有挖深井的專(zhuān)業(yè)能力，那么是難以搞定大客戶(hù)的。

困境二：做不大

我觀察到的第二個(gè)典型困境是“客戶(hù)進(jìn)來(lái)了，但是做不大”。我在咨詢(xún)過(guò)程中觀察過(guò)一些做招投標(biāo)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們大多都有一個(gè)共同的“毛病”：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)費(fèi)了九牛二虎之力將一個(gè)大客戶(hù)成功開(kāi)發(fā)出來(lái)了，但是大客戶(hù)提供的生意卻只能帶來(lái)蠅頭小利。也就是說(shuō)，企業(yè)在大客戶(hù)身上投入了大量的資源，但最終得到的回報(bào)卻與之不成正比。

為什么很多大客戶(hù)做不大呢？仔細(xì)分析下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)背后至少有三個(gè)原因值得深思。

5.無(wú)管理

為什么大客戶(hù)給企業(yè)的份額會(huì)很??？一種可能是企業(yè)沒(méi)有設(shè)計(jì)針對(duì)大客戶(hù)的維護(hù)體系，導(dǎo)致客戶(hù)開(kāi)發(fā)做不深、做不透，這是很致命的；另一種可能是企業(yè)市場(chǎng)部研發(fā)產(chǎn)品的能力沒(méi)有跟上，無(wú)法 匹配大客戶(hù)不斷升級(jí)的需求。

6.無(wú)機(jī)制

很多企業(yè)無(wú)法做大客戶(hù)還有一個(gè)核心的原因：機(jī)制的問(wèn)題沒(méi)有得到解決。這里所說(shuō)的機(jī)制指的是科學(xué)的對(duì)內(nèi)、對(duì)外機(jī)制：企業(yè)對(duì)內(nèi)激勵(lì)銷(xiāo)售人員的機(jī)制應(yīng)該如何設(shè)定？企業(yè)對(duì)外激勵(lì)大客戶(hù)的機(jī)制應(yīng)該如何設(shè)定？如何吸引客戶(hù)與公司開(kāi)展深度合作？要做好大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理，企業(yè)的一、二把手一定要成為機(jī)制設(shè)計(jì)高手，而他們還沒(méi)有徹底領(lǐng)悟到這一點(diǎn)。

7.無(wú)策略

“做不大”的第三個(gè)原因是無(wú)策略。傳統(tǒng)企業(yè)拿下大客戶(hù)大多靠的是喝酒拉關(guān)系。但是，一家企業(yè)可以喝酒拉關(guān)系，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，這種做法是沒(méi)有差異的，也很難幫助企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)好大客戶(hù)。

未來(lái)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，但是客戶(hù)根本不關(guān)心誰(shuí)占上風(fēng)，他們關(guān)心的只是自己的利益?？蛻?hù)在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，邏輯只有一個(gè)：選擇最好的產(chǎn)品。當(dāng)然，客戶(hù)真正想要的也不是企業(yè)的

產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的價(jià)值。因此，在開(kāi)發(fā)大客戶(hù)的過(guò)程中，企業(yè)需要價(jià)值策略和關(guān)系策略雙管齊下，只有憑借專(zhuān)業(yè)能力加關(guān)系，才能與大客戶(hù)保持長(zhǎng)期的良性互動(dòng)。

困境三：留不住

在我所服務(wù)的企業(yè)中，很多企業(yè)還面臨一種非常典型的困境：企業(yè)的客戶(hù)池子就像一個(gè)漏斗，銷(xiāo)售人員在前端拼命地開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，而后端卻疏于管理，從而導(dǎo)致大客戶(hù)前腳剛進(jìn)來(lái)，后腳就流失了。

事實(shí)上，一個(gè)健康的大客戶(hù)模型應(yīng)該像一個(gè)蓄水池，企業(yè)源源不斷地向蓄水池輸送新的大客戶(hù)。在這些新客戶(hù)進(jìn)來(lái)以后，企業(yè)要想方設(shè)法地將這些客戶(hù)發(fā)展成長(zhǎng)期客戶(hù)，讓這些大客戶(hù)能夠長(zhǎng)期留存、復(fù)購(gòu)，甚至成為企業(yè)的終身客戶(hù)。唯有如此，企業(yè)才能形成正向循環(huán)，讓越來(lái)越多的大客戶(hù)沉淀在大客戶(hù)池子里。

8.無(wú)項(xiàng)目制管理

遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中有太多企業(yè)是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企業(yè)沒(méi)有成立客服部，也沒(méi)有建立真正的客服體系，無(wú)法對(duì)客戶(hù)進(jìn)行項(xiàng)目制管理。一個(gè)健康的營(yíng)銷(xiāo)體系應(yīng)該 包括三個(gè)部門(mén)：市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部和客服部。這三個(gè)部門(mén)分工各不相同，市場(chǎng)部的職責(zé)是鎖城（鎖定大客戶(hù)），銷(xiāo)售部的職責(zé)是攻城（進(jìn)攻大客戶(hù)），客服部的職責(zé)是守城（留住并做大大客戶(hù)）。只有這三個(gè)部門(mén)形成一個(gè)完整的大營(yíng)銷(xiāo)體系，才能使整個(gè)業(yè)務(wù)體系高效地匹配客戶(hù)需求。

3、8大對(duì)策，護(hù)航大客戶(hù)全生命周期管理

既然已經(jīng)找到了以上八大原因，那么接下來(lái)就要從頂層開(kāi)始重新布局，設(shè)計(jì)出八大模塊，形成一套從售前、售中到售后的大客戶(hù)價(jià)值傳導(dǎo)體系。

為此，企業(yè)必須要設(shè)計(jì)領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大客戶(hù)全生命周期管理體系，從開(kāi)發(fā)前、開(kāi)發(fā)中、開(kāi)發(fā)后三個(gè)維度，系統(tǒng)化地建構(gòu)一套科學(xué)的大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)—組織架構(gòu)—資源配置—能力建設(shè)—過(guò)程管理—機(jī)制設(shè)計(jì)—策略設(shè)計(jì)—項(xiàng)目制管理”的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

維度一：開(kāi)發(fā)前?

1.定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略要以終為始，站在未來(lái)看現(xiàn)在，因此戰(zhàn)略的首要任務(wù)是設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，解決企業(yè)到哪里去的問(wèn)題。因此，企業(yè)只有設(shè)定了清晰的大客戶(hù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工身上，才有可能真正地將大客戶(hù)戰(zhàn)略落地。

企業(yè)家不妨問(wèn)一問(wèn)自己：我有沒(méi)有把大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理上升到戰(zhàn)略高度？我有沒(méi)有設(shè)定未來(lái)5年甚至10年的大客戶(hù)戰(zhàn)略目標(biāo)？在公司年度目標(biāo)里，我是否設(shè)定了大客戶(hù)收入在總收入中的占比？……

2.優(yōu)架構(gòu)

戰(zhàn)略決定組織，組織是戰(zhàn)略實(shí)施的載體。在大客戶(hù)戰(zhàn)略目標(biāo)定下來(lái)以后，什么支撐大客戶(hù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢？這就要靠組織來(lái)承接。

本質(zhì)上，組織架構(gòu)是一個(gè)權(quán)力系統(tǒng)，其核心是專(zhuān)業(yè)化分工。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資源極度有限，所有與客戶(hù)有關(guān)的事情，從前期調(diào)研到中期成交，再到后期維護(hù)，可能都由同一個(gè)人來(lái)干。然而，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)就需要進(jìn)行更專(zhuān)業(yè)的分工，讓擁有不同優(yōu)勢(shì)的人進(jìn)行協(xié)作。專(zhuān)業(yè)化分工越細(xì)致，組織的效率就越高。

3.高挑選

在組織架構(gòu)調(diào)整好后，企業(yè)就要開(kāi)始為大客戶(hù)配置資源了。

一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的高低取決于其資源配置能力，而企業(yè)最核心的三類(lèi)資源無(wú)外乎客戶(hù)、產(chǎn)品和員工。企業(yè)要想提高投資回報(bào)率，就必須把最好的產(chǎn)品資源和員工資源投給最有價(jià)值的客戶(hù)。鎖定客戶(hù)畫(huà)像是企業(yè)的核心任務(wù)，企業(yè)要鎖定那些能夠帶來(lái)高回報(bào)的客戶(hù)；鎖定產(chǎn)品畫(huà)像是為了更好地匹配大客戶(hù)的需求，從而造出打贏戰(zhàn)爭(zhēng)的武器；鎖定員工畫(huà)像則是為了將最好的人才資源向大客戶(hù)傾斜，也就是為戰(zhàn)場(chǎng)輸送最優(yōu)秀的特種兵。針對(duì)這三類(lèi)核心資源，企業(yè)一定要本著“高挑選”的原則，認(rèn)準(zhǔn)畫(huà)像，精準(zhǔn)鎖定。

4.深通關(guān)

鎖定客戶(hù)畫(huà)像、產(chǎn)品畫(huà)像和員工畫(huà)像后，企業(yè)就要為銷(xiāo)售人員上戰(zhàn)場(chǎng)做準(zhǔn)備了。

眾所周知，與普通客戶(hù)的銷(xiāo)售相比，大客戶(hù)的銷(xiāo)售難度大、決策鏈條長(zhǎng)、決策結(jié)構(gòu)復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)格局撲朔迷離。銷(xiāo)售人員如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化訓(xùn)練，那么很可能一上戰(zhàn)場(chǎng)就淪為炮灰。因此，在開(kāi)發(fā)大客戶(hù)前，企業(yè)要對(duì)銷(xiāo)售人員做專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)并匹配相應(yīng)的深度通關(guān)，還要打通通關(guān)和培訓(xùn)的閉環(huán)，不斷地提升員工能級(jí)，以提高大客戶(hù)開(kāi)發(fā)成功率。

綜上所述，定戰(zhàn)略、優(yōu)架構(gòu)、高挑選和深通關(guān)，是企業(yè)開(kāi)發(fā)大客戶(hù)前必須要做到位的四件事。

維度二：中期開(kāi)發(fā)

做好開(kāi)發(fā)前的準(zhǔn)備后，企業(yè)在開(kāi)發(fā)中需要做好哪些事情呢？

5.抓管理

根據(jù)我的觀察，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)最大的通病是重業(yè)績(jī)、輕管理，一切以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。這是因?yàn)槠髽I(yè)忽略了業(yè)績(jī)產(chǎn)生的因果邏輯：業(yè)績(jī)是果，管理是因。沒(méi)有好的過(guò)程管理，就不可能有好的業(yè)績(jī)結(jié)果。因此，當(dāng)很多企業(yè)家向我抱怨大客戶(hù)開(kāi)發(fā)不進(jìn)來(lái)時(shí)，我會(huì)提醒他們檢查大客戶(hù)開(kāi)發(fā)的過(guò)程管理是否做到位。如果企業(yè)沒(méi)有對(duì)大客戶(hù)開(kāi)發(fā)的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的管理，那么即便產(chǎn)生了業(yè)績(jī)，也不過(guò)是運(yùn)氣而已。

什么是有效的過(guò)程管理呢？很多企業(yè)將過(guò)程管理等同于過(guò)程監(jiān)控，我認(rèn)為這種做法太簡(jiǎn)單直接了。真正的過(guò)程管理包括兩個(gè)步驟。第一個(gè)步驟是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)行地圖。比如，公司今年的大客戶(hù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)是5億元，那么如何達(dá)成這5億元的目標(biāo)呢？管理者首先要將達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略地圖繪制出來(lái)：誰(shuí)來(lái)賣(mài)？賣(mài)給誰(shuí)？賣(mài)什么？怎么賣(mài)？銷(xiāo)售動(dòng)作如何量化？考核機(jī)制是什么？有了這張戰(zhàn)略地圖，企業(yè)也就有了戰(zhàn)略目標(biāo)落地的導(dǎo)航圖。第二個(gè)步驟才是管理者對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略地圖的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)控和輔導(dǎo)。

只有這兩個(gè)步驟都做到位了，業(yè)績(jī)成果才能有保障。

6.精機(jī)制

企業(yè)在明確了“做什么”和“怎么做”以后，接下來(lái)就要解決“為什么做”的問(wèn)題。很多企業(yè)設(shè)計(jì)好了過(guò)程管理動(dòng)作，但是員工卻沒(méi)有動(dòng)力去執(zhí)行。這就意味著企業(yè)要通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)來(lái)激活員工和客戶(hù)的動(dòng)力。因此，要想做好大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理，企業(yè)還必須匹配一套好機(jī)制。從我對(duì)多家企業(yè)的調(diào)研來(lái)看，缺少一套好機(jī)制是企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)之一。

7.明策略

當(dāng)企業(yè)設(shè)計(jì)出了好機(jī)制，員工的意愿就被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。緊接著，企業(yè)還需要明確大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)策略。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)大客戶(hù)需要關(guān)系加專(zhuān)業(yè)能力，所以企業(yè)必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的關(guān)系策略和價(jià)值策略。

三．后期維護(hù)

8.項(xiàng)目制管理

開(kāi)發(fā)成功并不是銷(xiāo)售產(chǎn)品的終點(diǎn)，而是服務(wù)大客戶(hù)的起點(diǎn)。這是因?yàn)槿魏纹髽I(yè)開(kāi)發(fā)出一個(gè)大客戶(hù)，都會(huì)耗費(fèi)大量的資源，如果在大客戶(hù)開(kāi)發(fā)完以后，企業(yè)就任其自生自滅，那么，這是對(duì)資源的巨大浪費(fèi)。企業(yè)既然已經(jīng)投入了巨大的資源，就必須讓這個(gè)投資活動(dòng)持續(xù)產(chǎn)生巨大的回報(bào)。因此，在大客戶(hù)開(kāi)發(fā)完以后，企業(yè)還要通過(guò)項(xiàng)目制管理來(lái)鎖住大客戶(hù)，即通過(guò)對(duì)大客戶(hù)的持續(xù)管理，將客戶(hù)做大、做深、做透。

以上八個(gè)模塊是一套組合拳，切不可偏廢。它們可以算是大客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中的導(dǎo)航地圖，我希望能夠借此幫助讀者建立一套系統(tǒng)框架，讓諸君少走彎路。

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