在人類世界里，人人都會扮演“管理者”的角色，在企業里所有管理者都為“管理”而忙碌，管人、管事、管物……那么，請靜靜地問自己：我在管什么？我的管理水平處于什么階段？

“管理最好”的子公司

某民營集團公司年終總結大會上，老板逐一對下屬公司進行年度工作評價，當談到Ｃ公司時說：“這個公司的管理工作是全集團做得最好的，所有公司都要學習他們的軍事化管理經驗。雖然管理很好，但業績卻很不理想，一直虧損，明年一定要扭虧為盈……”

分析：“一直虧損”的公司，卻“管理最好”，難道不自相矛盾嗎？調查發現，這個公司負責人近似軍閥風格的管理方式，把人管得“服服帖帖、規規矩矩”。初看起來，人管“好”了，但創造力、凝聚力被管沒了，虧損就成了順理成章的事。這樣的案例你的身邊不是經常出現嗎？

5S的尷尬

廣東某化工集團公司推行 5S管理，行政副總經理成了最大障礙：他桌面文件亂堆亂放，但他可以用最短的時間找出需要的文件，開會時候臨時需要一個文件，他可以準確地告訴秘書在桌面的什么位置、在哪一疊文件的第幾頁。

按照5S整理得井井有條后，他反而很難找到需要的文件了。其他幾位高層管理者也遇到類似問題，之后，幾個高層一起反對，5S工作不了了之。

后來換了一家顧問公司推行5S，不是強行搬來外來5S標準，而是根據他們的習慣，在考慮優化習慣的基礎上制定5S標準，很順利地推行了，且收到很好的效果。

分析：5S的目的是提高效率、減少浪費（包括質量浪費），如果推行的結果卻是降低效率從而增加浪費，推行的必要性是什么？按照通行標準，前一家推行5S的顧問公司看似把事管“好”了，后一家顧問公司看似沒把事管得那么“好”，但“管事”的目的性結果呢？后一家顧問公司遠勝于前者。

零庫存的泥潭

浙江某紡織企業，2007年接受了某成本“磚家”的高論，拿著多把“砍刀”狠砍成本，庫存首當其沖。

眼看著原材料價格節節高漲，行業內別的企業都大量庫存原材料，其卻依然堅持零庫存。半年之后，發現在行業內根本就失去了價格競爭力，形勢所迫，不得不放棄零庫存。

由于原來庫存為0，所以就大肆進貨增加庫存，不料又遇到全球金融危機原材料價格直線下降，于是，企業陷入了虧損的泥潭…

分析：零庫存，多么具有誘惑力的“管物”境界啊！但管理結果卻并不是管理者想要的，為什么？成本無罪，無效成本和低效成本才是壞東西，不加區分地亂砍，必然要付出代價的。

到底什么才是管理的真相呢？

人能：人的智能、體能、技能的有機結合體。

人能釋放產生“人力”，人力做出人功，按做功目的分為有用人功和無用人功，有用人功創造出預想的成果。按照這個邏輯我們可以得出這樣的結論：

管理，就是對人能、人能釋放為人力、人力做功、有用人功轉化為成果的系統控制。這就是管理的真相！

從這個角度來詮釋上面的案例，我們會看出：

1. 案例“‘管理最好’的子公司”：說明管理沒有抓住管理的真相，管理的好壞是以人能、人力、人功、有用人功轉化為人功成果的質量來評估的。服服帖帖、規規矩矩并不等于人能充分釋放做功并轉化為人功成果。

2. 案例“5S的尷尬”：5S的本質是好東西，當它阻礙了人能釋放、阻礙了有用人功的時候，就不是好東西。

3. 案例“零庫存的泥潭”：“零庫存”是好理念，但當它影響了人功成果價值的時候，好理念也成了壞理念。

因此，管理的真相不是單一地管人，也不是管人心，更不是管物、管事，而是管人能是否產生了有用功。如何區分管理的高低優劣

按照接近管理真相的程度，管理者的高低也區別開來：

1. “事在人為”。

管理的目的決定管理的最終結果是“事”，但不管人、不管人心、不管人能的“就事論事”的管理，注定是管不好事的。所以，整天糾纏于煩瑣事務而不懂得利用人能資源的經理，只能是三流經理。

2. 懂得管人的重要性。

通過管人去管好事務，這樣的經理已經走出煩瑣事務而抓住了管理的重點，所以是二流經理。

3.在抓住管人這個重點之后，懂得了人是由人心控制的。

只有管好人心才能真正把人管好，這樣的經理抓住了管理的關鍵，所以稱得上一流經理。

4. 人心是世界上最難管理的東西。

但是鎖定人能去管人心，就會發現很多“人心”的東西并不一定要管理。就我們以往的管理既管了一些本來沒有必要管理的人心內容，又有很多直接影響人能、人力、人功的人心因素沒有管到。

鎖定人能進行管理的經理，對人心（人）管理既有了實實在在的出發點，又找到了各種管理要素凝結的核心，這樣的經理是超一流的。

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