Gemba：現場，事情真正發生的地方。狹義指企業的工作領域、工作位置。

Kaizen：連續不斷的改進、完善。

Gemba Kaizen：對企業不同領域或工作位置上，所做的不斷的改進和完善。

01  TWI

日本的現場改善，起源于美國廣泛采用的“工業內部培訓”TWI。

TWI是上世紀40年代在美國發展起來的，TWI被許多國家引進，在日本產生的影響最大，一直被日本企業所推崇。

至少有一千萬的日本企業界的領導，專業人員及員工都受到了TWI的培訓。TWI對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。

TWI包含三部分標準的培訓內容：

JIT，讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性，以及怎樣進行這些培訓；

JMT，如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；

JRT，關于上下級關系和領導方法。

在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織，如日本工業培訓協會來完成的。同時，許多領先的日本大公司，將TWI根據需要作適當變動后，用來培訓潛在領導者。

02  MT

MT由美國空軍發明，在日本，為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓證書幾乎是一種必須手段。

MT培訓，使日本企業領導獲得以下三個方面的知識：

●認識員工相互之間關系和個人關系的重要性

●不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值

●把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執行——檢查”的益處

總之，日本企業通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結合企業的實際情況，先后創造、發展了一些管理理論。

如全面質量控制/管理（TQC/TQM）、準時生產體制（JIT）等，逐漸形成了完整的改善體系。

為了正確理解現場改善，需要闡明幾個改善的基礎概念：

1，改善和企業領導

針對改善，企業領導有兩個基本功能：保持和改善。

保持包括了所有保證現在的技術，以及與企業工作有關的標準的活動，也包含培訓和紀律。

保持的功能，要求領導努力使企業內的每個人都按照標準流程（SOP）工作。而完善則是對現有標準的改進和提高。

但一種改進的方式，既可以是改善也可是革新、改造。

改善側重于通過不斷的努力，取得連續不斷的小步的改善從而達到目的；而革新則強調，通過新技術工藝或設備的大量投資，來取得巨大的進步。

在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業往往只著重革新，而忽視改善所能給企業帶來的巨大的好處。

改善強調員工的作用、職業道德、工作交流、培訓、小組活動，員工參與意識和工作自律性---它是一種低投入而又非常高效的，使企業不斷進一步完善和進步的方法。

2，過程和結果

改善強調以過程為主的思考方式，人們只有通過對過程的改善，才能得到更好的結果。

如果原計劃的結果沒有實現，那么肯定是某個過程出了問題。這時就要找出產生問題的過程并予以糾正。

改善強調人在過程中的作用，這一點與西方企業強調結果的思考方式有顯著區別。

改善的過程，也需要以過程為主的思考方式。比如像一些改善戰略，PDCA/SDCA循環，QCD，TQM，TPM以及JIT，這些在不注重過程的企業內，實施都會失靈。

所以，企業領導支持并參與到改善的過程中，是很關鍵的一點，它是改善活動取得成功的組織保證。

3，遵照PDCA/SDCA循環

為了保證改善的導入能夠成功，首先要引入PDCA循環。

計劃（Plan）：為了達到改善的目標而制訂目標或行動計劃。

做（do）：按計劃執行工作。

檢查（check）：檢驗工作是否按計劃被執行，并朝所預定的方向發展。

調整（adapt）：指通過對新的工作步驟的標準化來避免原問題的重復發生，并為下一步的改善制訂目標。

任何一個工作過程開始的時候都不穩定，必須要先穩定這種變化的過程，然后才可以引入PDCA循環。

這時可先采用SDCA循環，standardization(標準化)—do(做)--check(檢查)--adapt(調整)，SDCA循環的作用，是將現有的過程標準化并穩定下來，

而PDCA循環的作用是改善這些過程，SDCA重在保持，PDCA重在完善。

只有當已有標準存在并被遵守，而且現有的過程也穩定的情況下，才可以進入PDCA循環。

04，質量優先

質量、成本、交貨期這三個企業目標中，質量應永遠享有優先權。

不難想象，即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產品質量有缺陷的話，你也不會在現在競爭激烈的市場上站穩腳跟。

05，以數據說話

改善就是解決問題的過程。如果要想弄清一個問題的本質，并徹底解決它，人們首先要收集、分析相關數據，才能真正了解這個問題。

任何沒有數據分析的基礎，而憑感覺或猜測去解決問題的嘗試，都不是客觀的、科學的方法。

對問題現有狀況數據的收集、檢查、分析，是找出解決辦法和進一步完善的基礎。

06，視下一道工序為客戶

每個工作由一系列的過程組成，而每個過程都有它的供應商以及客戶。

“下一道工序就是客戶”這句話，表明了兩種客戶類型的存在：內部客戶（企業內）和外部客戶（市場上）。

大部分的企業員工只與內部客戶有關系，這種事實也要求員工，有義務絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。

如果每個員工都遵守這個規則，那么市場上的最終客戶，就會得到高質量的產品或服務。

一個真正有效的質量保證體系，也就意味著企業的每個員工都有此義務，并認真遵守這一規則。