在企業管理中離不開制度，可是很多企業的管理制度并不少，管理效率卻不高，究其原因，可能主要有兩個：一是制度沒有得到有力執行；二是可能制度得到執行了，但制度本身存在問題，即“法非良法”，企業的制度沒有恰當地立足和服務于企業的流程，反而降低了管理的效率。那么，制度和流程都有著怎樣的內涵，二者之間的關系又是什么？

“制度”，簡單的說，就是約束組織成員的行為規范或評價準則。有了正式組織，便有了制度的出現。人們在這個組織中共同約定和遵守的行為準則就是制度。制度規定組織成員可以做什么、不能做什么，什么人對什么事負責，什么行為會帶來什么樣的后果。

“流程”是做事的先后順序。企業中的流程是指，在合理利用資源的前提下，將輸入轉化為輸出的相互關聯的活動。

一般來講，企業的流程包括兩大類型，一是價值（包括產品和服務）創造流程，二是服務支持流程，包括財務、人力資源等。從更微觀的角度看，流程也是正確地完成某一工作的步驟和順序。比如采購流程，就是指導采購功能團隊完成原材料采購并入庫的過程。

1. 管理思想的不同起點：“疏”與“防”

不同的企業有著不同的管理模式，我們不能簡單地劃分孰優孰劣，但是我們能從不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和邏輯。

歷史上有名的典故“大禹治水，三過家門而不入”只是贊揚大禹治水的執著精神，而讓大禹名垂千古的則是他的治水方略“疏導”，而不是黃帝治水的“死堵”，后人在總結兩人的治水功過時，無不指出二者最大的差異在于“治理思想”的差異。

現代企業管理所倡導的“流程導向”，更多地體現了大禹的“以導治水”，其基于的管理假設是“人性本善”或“Y理論”。它以完成工作步驟、順序為核心，結合組織結構、人員素質以及其他資源，站在公司的高度來設定流程；流程是企業價值創造的載體與核心過程，它提倡“對自己職責的高度負責”、“對上下游的積極信任”。

而“制度導向”更多地體現了“以堵治水”、“以防治水”，其基于的管理假設更多地是“人性本惡”或“X理論”。在企業中，制度是解決什么能做、什么不能做這個問題，以及違反制度之后的相應懲罰措施、遵守制度獲得良好結果之后的獎勵等。因此，制度是企業正常運行的保障，它更多地體現了“防”的管理思想。

2.?管理功能的局部與系統

從流程的定義中，我們可以了解到“流程導向”是為實現某項功能的一個系統，這個系統可大可小，整個企業由價值創造和服務支持兩大流程構成，這兩大流程內部又可分為若干個獨立系統，如我們通常所講“人”、“機”、“料”、“法”、“環”等子系統。但不管如何分類，各系統之間都會通過各流程的接口建立起緊密聯系，最終構成一個涵蓋整個組織的流程網絡，實現對企業的系統化管理。“制度導向”更多地是針對局部出現的執行力問題而采取的獎懲措施，包括對執行人主觀態度以及客觀過失造成公司損失的處理。

制度與流程是企業管理的兩個方面，它們之間的聯系也非常緊密：

1.流程是制度的靈魂

如果制度不能反映流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。企業管理中常常會遇到“法不責眾”的情況，如果頻繁出現這種情況，就說明一個制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符，使得業務流程“兩張皮”的現象無法避免。

2.制度有助于流程的執行

制度是流程得以執行的保證。流程是河道，制度則是堤壩，要使河流不會泛濫成災，梳理河道和加固堤壩都是不可或缺的。

3.制度的激勵作用可以促使流程改善

在很多公司，制度更多地起到“守門人”的作用，是“處罰”的代名詞。實際上，這是一種誤區，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用，獎勵這種“正強化”會促使大家更多地關注組織的流程、以及流程所倡導的工作行為，這種關注還會推進流程不斷得到優化。

比如，大家逛公園時都會對“損壞花草、罰款100元”等類似的標語習以為常，但有公園卻貼出了：“凡舉報損壞花草者獎勵200元”的標牌。管理方的做法很聰明，這種由“罰”到“獎”的思路變化也帶來了管理流程的調整，即以前設置的“專人巡查”工作取消了。

1.管理制度的起點

因為不同的組織對人性的理解不同，也造就了許多不同的管理模式。比如摩托羅拉的嚴格管理與懲罰制度、戴爾的柔性管理制度等。我們不能簡單地對不同的制度冠以“好”、“壞”的標簽，而要看這個制度究竟適不適合該企業對人性的理解，能否得到企業大多數成員的認同和支持。

2.管理制度的出臺要經過充分的醞釀與溝通

很多企業在起草制度的時候，還沒有經過充分的考慮和醞釀，就過急地下發制度。可能會導致員工對新出臺制度的不認同、甚至抵制。因此，制度的制定者們事先要經過充分溝通，尤其是和一線的具體執行者進行溝通，必要的時候進行試點，避免“一刀切”帶來的被動。另外，還可以讓部分優秀的一線執行者參與制度的制定，這樣就可最大程度提高員工對制度的認同度。

3.要解決好管理層級與跨度的問題

過多的管理層級勢必會人為增加流程的復雜程度，同時也會由于職責劃分的不夠清晰，留下管理責任的盲區，這會為管理留下隱患，帶來推諉扯皮、越級指揮、越級匯報等管理頑疾。同時還要注意管理的跨度問題，理想的下級人數為6~8人，管理人數過多，會使得上司無法了解和駕馭下屬的工作，也就談不上及時有力的領導和支持。

4.要注意管理制度的合理性與系統性

管理制度的制定要做到盡量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企業領導者非常重視生產管理和財務管理，而認為人事管理用處不大，所以生產管理、財務制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培訓等制度就不夠完善、甚至靠拍腦袋來定，這勢必會導致企業管理在制度上的失衡。同時，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正。

無論是價值創造流程還是服務支持流程，它們只有被有效地執行，才能帶來組織的績效和管理效率的提高，那么如何保證流程得到有力執行呢，具體的操作步驟有哪些呢？

1.明確所要執行流程的目標

流程目標的制定必須要清晰、而且要具有可操作性。具體說來就是要符合SMART原則，即Specific，具體；Measurable，可測量；Achievable，可以達到；Relevant，與企業的發展目標相關；Time，清晰的時間截點。

2.將流程目標分解為切實可行的行動計劃

首先收集相關的信息，然后提出備選的計劃方案，確定可行的計劃方案，認真實施計劃，同時進行及時的評估反饋。

3.明確流程的具體執行者及其職責

流程要想得到切實執行，必須明確每一環節的具體執行者。在挑選執行者時，要注意發揮不同下屬的不同專長，同時將任務具體分解到人，明確每人的職責，最后還要授予一定的權限。

4.建立流程執行的標準

這里的標準主要包括三個方面，一是時間標準，二是質量標準，三是成本標準。標準是人們在執行流程時的尺度，缺乏標準的流程，人們只能按照自己的理解來執行，這勢必會帶來與流程制定者本意的偏差，引起管理的混亂。

5.加強指揮、指導和控制

在流程的執行過程中，管理者一定要統一指揮、指令清晰，同時適時加強對下屬的具體指導，同時對流程執行中下屬的不當行為予以控制糾正。事實證明，領導者的指揮和支持是必要的，因為，本土情境下的管理往往是“一把手”工程，只有領導重視，下屬才能積極執行。領導者如果只做“事后諸葛亮”，不僅會引起下屬的不滿，對于流程執行也不利。

6.協調流程執行過程中出現的問題

領導者除了指揮、控制之外，還要及時處理流程執行過程中出現的各種問題，這些問題可能發生在部門內部，也可能涉及流程線上的多個部門，對于問題的協調和處理是需要智慧的，指摘和命令往往換不回來配合與效率。

7.?流程的執行需要不斷地跟進、檢查與監督

組織中的員工并不都是積極負責的，依賴人的自覺性來進行企業管理是靠不住的。因此領導者一定要對流程的執行狀況進行跟進檢查，企業強調什么，就要檢查什么。

8.?組織要適時優化流程

流程的制定并不是一勞永逸的，企業中的管理情境、業務狀況都是在不斷變化的，因此，要對已有的流程進行適時的優化。優化的手段包括：部門內部的自我檢查、跨部門的集中討論、對討論結果的匯總分析、優化調整、新流程的固定強化等。

9.?對流程執行結果的考核與評估

管理者必須對流程的執行結果進行及時的考核與評估，并根據考核結果作出相應的獎懲措施。考評與獎懲的實施要符合“熱爐原則”，即：及時、公平、一貫性強。只有這樣，才會強化人們對于流程的執行，固化員工的行為，形成良好的工作習慣、最終提升組織的管理效率。