成本產(chǎn)生的根本原因是“為了達到預(yù)定目標所開展的作業(yè)活動必須消耗資源”。我們要從根本上管理和控制成本，就必須要認識到，決定成本高低的根本原因是“為達到預(yù)期目標所選擇的流程”，流程模式和作業(yè)細則確定后，成本高低已經(jīng)從根本上確定了，至于實踐上體現(xiàn)出來的成本變化，僅僅是流程運作的正常波動而已。
要從根本上降低成本，
就必須要對流程進行優(yōu)化再造。
我們通常僅僅是把成本理解為資源消耗的貨幣度量，這樣思考和認識成本，依據(jù)思維慣性，我們通常降低成本的方法就是“減少資源消耗”，所以“砍成本”的說法和做法一直很受大家歡迎。但現(xiàn)實是什么呢，這邊砍了那邊漲，很多時候還會由于砍成本不當，影響公司戰(zhàn)略目標達成和損壞公司品牌形象。
成本的本質(zhì)是資金占用，影響成本高低的根本因素就是資金占用量和資金占用時間。如果在整個經(jīng)營活動中，沒有占用企業(yè)的任何資金就完成了采購、生產(chǎn)、交付、回款和付款的整個經(jīng)營周期，那么，我們可以認為企業(yè)的成本是零。從以上理解，我們可以得出，降低成本的基本策略是通過優(yōu)化工作流程，盡可能減少資金占用量和縮短資金占用時間。降低成本的基本策略是減少企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程時的資金占用量和縮短資金占用周期，我們?nèi)绾瓮ㄟ^流程優(yōu)化再造來實現(xiàn)成本的降低呢。
第一類方法：降低業(yè)務(wù)流程運作的資金占用量關(guān)于這一類方法，在實踐中，首先要考慮的時如何降低由于質(zhì)量不合格、庫存等等因素造成的一切無效占用。當然，我們也可以思考其他更具有創(chuàng)造性的方法，如創(chuàng)造性的外包策略和賬期設(shè)定，盡可能的占用供應(yīng)商的資金。第二類方法：縮短業(yè)務(wù)流程的運作周期，盡可能減少業(yè)務(wù)運作對企業(yè)的資金占用。流程優(yōu)化再造的根本目的之一就是流程加速，盡可能的縮短流程的運轉(zhuǎn)周期，從而從根本上降低成本。流程優(yōu)化的重點是目標問題導(dǎo)向和共識的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標，切忌漫無目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。
因此，必須通過有效的項目過程組織，主導(dǎo)和推進流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。首先，將流程優(yōu)化階段再分成三步，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進一步細化：1. 通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責分工、流程優(yōu)化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人間形成共識。2. 進入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識。3. 流程表單模板的優(yōu)化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。同時，在流程優(yōu)化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。1. 明確需要討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優(yōu)劣分析；2. 其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案；3. 再次，在會議的過程中往往業(yè)務(wù)部門會因一個問題牽引出其他的業(yè)務(wù)問題而討論，因此必須有效的引導(dǎo)和組織，避免會議主題偏離；4. 最后，切忌，沒有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)化方案，并得到各方的認同和共識，即達成流程優(yōu)化討論會議目標。流程梳理優(yōu)化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優(yōu)化的過程中，讓企業(yè)各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習(xí)慣。作為整個項目推動的流程管理部門，在整個項目中一定要切實發(fā)揮項目管理者、推動者和引導(dǎo)者的角色，有效的組織和管理，為后續(xù)的流程實施推廣落地奠定基礎(chǔ)。
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