企業管理中，為提高生產效率，一般有兩種方式。一種是管理，另一種改善。兩者的區別在于是否改變了企業現有的生產系統結構。在企業精益生產管理中，這兩種方式有如下的區別。
1、管理思維
在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的精益生產方法。通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他并沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。簡言之，把“不改變工具、機制和方法”當作解決問題的條件，并使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。改善思維和改善活動通常是積極向上且令人愉悅的，但可能經常伴隨著失敗，而且見效較慢，因此，必須以積極良好的心態面對改善。當然，改善一旦開始獲得成果，就較容易形成良性循環，持續下去還會形成生生不息的改善文化。
而管理思維和管理活動，通常直接對人采取措施，多數員工可能會感到不快或挫折感。盡管通過管控可以快速見效，但效果有限，而且很難保持。如果過于執著于管理思維和管理活動，就有可能對企業文化造成傷害。一般來說，當企業經營狀態良好，順風順水的時候，人們心態積極，愿意采取改善思維的較多。越是優秀的企業，制度管控越寬松，企業領導站得高、看得遠，不急于求成，激發多于管控，并期望通過幫助員工成長來達成精益生產的目標。在精益生產中，如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那么管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關系：沒有防守不行，沒有進攻更不行。只有防守而沒有進攻就會被動挨打，進攻是最好的防守；但只有進攻而沒有防守，就有可能遭遇“黑色三分鐘”。在精益生產管理實踐中，必須規避的幾個誤區。
人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規章制度或標準等）可循，有較為固定的“三板斧”：制度、培訓和管控（監督考核等）。由于改善后的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統求全責備。在一家因循守舊、不思進取的企業里，老辦法永遠比新辦法更有口碑。我們經常聽到企業領導關于生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤，比如導入計件工資制。企業推行精益生產過程中，既要有改善的思維，也要有管理的思維，這樣才能將進攻和防守同時進行，增強企業的市場競爭力。
文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！