質(zhì)量管理對于一個企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理卻并不容易，質(zhì)量管理大師戴明針對企業(yè)管理過程中的問題，提出了十四條管理原則。

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創(chuàng)造永恒不變的目的，提高產(chǎn)品與服務(wù)

質(zhì)量管理不是臨時舉措，質(zhì)量管理要落實(shí)在持久的競爭力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營為基礎(chǔ)。

只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠(yuǎn)目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質(zhì)量才能得以保證。

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采用新的觀念

新觀念的核心，是提高質(zhì)量會降低成本。“同樣一筆錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)越好，生活開銷就愈低。”

戴明指出：“可靠的服務(wù)降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷。”這同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，高質(zhì)量意味著增加開銷。

戴明指出，質(zhì)量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

然而，當(dāng)今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走。

沒有了顧客，就沒有了企業(yè)。質(zhì)量變成關(guān)系到企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質(zhì)量精益求精。

這就需要同各種各樣不講質(zhì)量的惡習(xí)做斗爭，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。

戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他認(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣。

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不再依賴大量檢驗(yàn)

從泰勒的科學(xué)管理開始，企業(yè)家學(xué)會了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險的辦法，那就是檢驗(yàn)。用檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任。

不論是在工作時間上、成本計(jì)算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。

這種興起于19世紀(jì)鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。

在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。

這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟(jì)于事，而且只會增加成本。實(shí)際上，任何檢驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。

盡管這種損失可以讓員工承擔(dān)，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。

況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設(shè)前提是把所有不合格品都?xì)w罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關(guān)。

事實(shí)上，大量的質(zhì)量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯誤，具體例證見紅珠實(shí)驗(yàn)和漏斗實(shí)驗(yàn)），把這種由于制度和工序的錯誤歸責(zé)于員工，是打錯了板子。

戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗(yàn)的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗(yàn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防。

怎么才能保證不生產(chǎn)次品呢？這就需要系統(tǒng)改善。戴明說：“質(zhì)量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進(jìn)，而是來源于改進(jìn)生產(chǎn)過程。”

從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個環(huán)節(jié)，都嚴(yán)格控制，不斷改進(jìn)，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。在這個基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識才有意義。

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廢除以最低價競標(biāo)的制度

企業(yè)常以最低價格標(biāo)準(zhǔn)來作為采購依據(jù)。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。

戴明強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們無法衡量進(jìn)料品質(zhì)時，價格本身是毫無意義的。”

在購買原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因?yàn)榫S修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。

戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點(diǎn)則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關(guān)系，建立長期忠誠的合作伙伴。

經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識即低價競標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱。

單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外，還會通過不斷的重復(fù)博弈減少欺騙，降低風(fēng)險，節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。

作為供應(yīng)商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機(jī)行為，集中全力關(guān)注他的顧客需要。

只有建立起與供應(yīng)商之間水乳交融、榮辱與共的關(guān)系，才能真正降低成本，提高質(zhì)量。

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持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)有流程

提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫改善？解決當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)。

一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善。

一個服務(wù)人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸?duì)，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。”

發(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復(fù)了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高。

戴明強(qiáng)調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。單靠生產(chǎn)線上的員工，影響有限。

對質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。

只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。

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建立在職培訓(xùn)體系

單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當(dāng)配合對所有員工實(shí)行長期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對管理層的培訓(xùn)。

戴明認(rèn)為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長期工作富有經(jīng)驗(yàn)，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。

這種師傅帶徒弟式的培訓(xùn)，就像一個學(xué)生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學(xué)琴一樣。

由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學(xué)到許多錯誤—當(dāng)然也會學(xué)到一些正確的東西，但老師和學(xué)生都無法辨明。

培訓(xùn)不能帶著對員工的不信任進(jìn)行。仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。

有些經(jīng)理，往往為培訓(xùn)的花銷而心疼。當(dāng)然，培訓(xùn)的費(fèi)用不會體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，不會增加企業(yè)的有形凈值，而花在“設(shè)備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。

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建立領(lǐng)導(dǎo)體系，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式

管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是“盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵”。

變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、目標(biāo)管理、績效評估等名堂，把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來。

許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當(dāng)作人員問題，這只會把事情搞得更糟。

還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進(jìn)，總會有人是倒數(shù)第一。

戴明認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責(zé)任將它們消除掉。

管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功。

按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15％是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。

因此，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。

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排除員工的恐懼感

恐懼不安有著極大的副作用，往往會使員工表現(xiàn)不佳。然而，恐懼十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。

戴明說：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對。

更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。”“恐懼所造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人。”

戴明認(rèn)為，許多人不敢問問題的原因，是因?yàn)楹ε乱l(fā)爭端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。

在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復(fù)自己。

他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。

所以，只有管理層有所改進(jìn)，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信心，恐懼感才會消失。

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破除部門之間的藩籬

質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。

研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團(tuán)隊(duì)精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題，并防患于未然。

但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。

推銷人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經(jīng)“成功”了，因?yàn)橛唵翁嗔耍嗟焦S無力承接——設(shè)計(jì)人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見。

結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。

如果公司內(nèi)的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個組織的目標(biāo)為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。

對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機(jī)會，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。

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撤除那些要求員工零缺點(diǎn)及提高生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等的標(biāo)語口號

戴明再三重申，貼標(biāo)語、喊口號、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系。因?yàn)樵S多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應(yīng)一味要求員工。

戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣——馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。

同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)。”

因此，管理者需要扎扎實(shí)實(shí)地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。空喊口號的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。

放棄華而不實(shí)，是質(zhì)量工作的起點(diǎn)。

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廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)廢除目標(biāo)管理及管理人員的數(shù)值目標(biāo)

戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”

企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。

目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。

正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”

如果不能準(zhǔn)確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)，往回壓實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊。

如果實(shí)行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。

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消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙

金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重、信任、重視等精神因素。

這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實(shí)際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。

只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。

根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：

● 不清楚工作是什么●?組件的延誤與短缺●?工作指導(dǎo)文件不知所云●?上級考慮不周造成的趕工●?過時的工程圖●?工作完成后又變更設(shè)計(jì)導(dǎo)致返工●?主管無知●?工具和設(shè)備有問題●?與管理層沒有溝通渠道●?工作環(huán)境令人憋氣●?績效評定是胡鬧●?供應(yīng)商提供的不合格品●?得不到技術(shù)協(xié)助

這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進(jìn)自己的工作，消磨工人的榮譽(yù)感。

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鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織）

企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。戴明強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)應(yīng)該向員工明確表示，沒有人會因?yàn)樯a(chǎn)能力的提高，失去自己的工作。”

要做到這點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識、自我改進(jìn)的氣氛，提供促進(jìn)員工提高自己的內(nèi)在動力。

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不能坐而論道而要采取行動實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型

管理層應(yīng)該要針對前面的十三點(diǎn)內(nèi)容，付諸實(shí)施。遵循PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。所謂PDCA循環(huán)，即計(jì)劃（Plan）→實(shí)施（Do）→查核（Check）→行動（Act）的連續(xù)循環(huán)。

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