01鼓勵加班的團隊文化：

這會形成工作量導向的無用功文化?

位置越高、責任越大，作為老板，壓力都很大，也很焦慮，我自己也是，經常躺在床上思考問題到半夜。所以在這種焦慮感的壓迫下，老板都希望員工拼命工作，那樣才覺得自己的工資付得值，才覺得公司未來有希望，也能一定程度上緩解自己的焦慮。

當看到員工加班的時候，非常自然的反應就是，鼓勵這些加班的員工。同時，借表揚他們，來側面敲打那些工作不積極的人。

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但問題是：鼓勵什么，就會得到什么。鼓勵加班，那么得到的就是工作量。

但是，作為老板，最終需要的是工作量嗎？顯然不是。我們要的應該是結果，是產出。?

我有一個相熟的讀者，在創業公司上班，我看他幾乎天天在朋友圈曬加班，有一次我忍不住回復說：你是拿了很多股份么？這么拼。

他很快發私信給我，說：不是我想曬啊，是我們老板喜歡，我發給他看的。其實我在公司刷課程呢，等我能力強了就跳槽了。

員工其實是很聰明的，他們懂得察言觀色，懂得如何取悅老板。

所以有時候，老板看到員工加班，以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了，但很大可能性是，員工在假裝努力，給老板“反向灌迷魂湯”。

《紐約客》曾經刊登過一個漫畫，畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經理史密斯”，墻上只有一個標語“思考”。這位經理兩腳擱在辦公室桌上，臉朝天花板，口吐煙圈，門外經過的兩位長者走過，互相交談說：天知道他是不是在思考我們的銷售問題！

所以，現代企業的一個特征就是：有大量的腦力型勞動者。對體力型勞動者來說，做的工作都是流程和規則非常既定的，幾乎不需要任何思考，比如流水線工人，比如客服，多花1個小時就多產生1個小時的成果。

可對于腦力勞動來說，比如一個市場經理，他付出8小時和12小時，你很難說，哪個產出更大。因為你無法控制他的思維。

在這種情況下，鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立，就會非常可怕。因為所有人會覺得那就是好壞的衡量標準，然后不斷加班，做著無用功。

而有效的方法是什么呢？是鼓勵結果。只有這樣，員工才會想方設法地去達成公司想要的產出。如果不能完成，他們會自己加班去做完這件事。

之前我們團隊的一位員工，因為我要求她當天做完一個數據分析表，然后她通宵做完了。但那個分析表格我們之前做過類似的，網上也有很多可以參考，根本無需從零開始。

第二天，她兩眼通紅地進來公司，我控制住自己，沒有當著大家的面慰問她（盡管其他員工看到之后會覺得，我是個不近人情的黑心老板），而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰問，是因為我要讓所有人知道：只是拼命，在這里是行不通的。另一個人3小時就能做好的事情，你做了8個小時還不如對方，那我應該表揚的是那個工作3小時的，而不是這個8小時通宵的。

我們常常給年輕人提建議說：要有方法，不要做自我感動式的無效努力。但很多時候，作為管理者，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力，而不自知。

在決定表揚還是批評一個員工的時候，我們需要想到：鼓勵什么，你就得到什么。

02

花很多時間進行團隊建設：

團隊氛圍跟團隊績效并無關系

我有個習慣，就是在客戶方駐場的時候，不僅跟高管溝通、從他們的角度了解公司問題，還會注意觀察這家公司員工的狀態。

其中一個非常有意思的發現是，對于大部分公司，團隊氛圍的好壞，跟最終工作產出并沒有什么關系。有時候，甚至還會成反比：

?一些公司，團隊氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什么、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉，新人進來也有很多破冰活動，幫助他們融入。

我見過最夸張的情況，一家公司的HR部門員工，不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯，連上廁所都要手拉手一起。但這家公司的業績呢，真的很一般，人員效率比行業老大低了一大截。?

但另一些公司，初看一下，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情、來去匆匆，只顧著自己手頭的事情。我們去做訪談的時候，他們也就是回答問題，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他們團隊卻非常高效。

很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進團隊協作的良藥。看著團隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣，的確會緩解自己的很多焦慮。

但實際上，一個理智而成熟的人才，會懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標，根本不需要先通過團建讓大家玩在一起，把關系弄好，再因為團隊成員之間的私人關系好了，所以就更加配合工作。

我在原來公司的時候，跟一個香港合伙人合作很多。他的工作風格就是：打電話過來，直入主題，說清楚就掛掉。一起做項目的時候，也不會跟團隊打成一片。

剛開始，我們都覺得不太適應，但后來發現，這種方式非常高效。有時候，一些老板為了促進團隊的工作，拉著大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，團隊也跟著累。

每個人都以為對方很喜歡這種方式，但其實誰都不喜歡。有這個時間多睡會兒，大家效率反而更高。

從麥克利蘭的動機理論來看，我們的高層次需要有三個：權力需要、成就需要、親和需要。

如果是互聯網行業，特點常常是壓力大、節奏快、需要創新、需要執行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。

而這些人，多數是喜歡高效、獨處、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩，并不是他們對一份工作的需求。

恰恰相反，親和需要的人，對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項，他們的存在，某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力。

但如果一個團隊全部都是親和需要的人，你會發現，團隊融洽得跟一家人一樣，但到了工作上，大家既不精益求精，也不積極推進事情。

團隊看起來一片和氣，可能只是管理者的安慰劑。

03

沒有人是不可替代的，

如果有，一定是哪里出了問題

HiPo（HighPotential）是很多公司都會做的人才管理項目，也就是說：定義出公司的高潛員工，然后重點發展和保留。

這是一個很好的優化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產出比是有很大差異的。?

但很多時候，管理者卻走向了另一個極端：過分看重某個人在團隊中的重要性。

我自己過去幾年，曾經多次陷入過這樣的誤區，總覺得團隊中某個人是無法替代的，所以花了大量的精力去維護。

這樣做的結果就是：我手里能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方占用了，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又加劇了我對這個人的依賴，形成惡性循環。

并且，過于依賴團隊中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。我投入了很多資源之后，對他的期望也會很高，但最后他沒能滿足我的期望產出，受到的評價就會很低，并且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。

最終，這個人在團隊中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離開”的人。

德魯克認為，如果一個管理者，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：

1.這個人本身沒那么好

這很容易理解，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我們不了解那個領域的時候就更加如此。

比如說，一個管理者，原先管行政部門，后來兼管人力資源了，因為不太了解人力資源工作，所以他會覺得，團隊里懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給了這個人。但實際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。

2.這個人的存在掩蓋了某種管理問題

比如說，我之前咨詢的一家客戶，銷售部門里面有一個資深經理，被老板認為是不可替代的。

原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N個客戶。但因為業務和產品相對復雜，一個客戶會采購多個業務線、產品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難了解過去的背景信息，帶來服務水平的下降。

但這個資深經理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。

看起來，這個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程，那么這個人也是可被替代的。

3.管理者本身能力有問題

我一個前同事，從咨詢公司去了甲方HR部門，他的老板作為HRD（人力資源總監），之前一直不被CEO待見，因為CEO覺得他思考高度不夠，總是關注細節，沒有大局觀。

我同事進了團隊之后，幫HRD做了多次匯報PPT，被大老板大加贊賞，覺得HRD進步很快、思路清晰。自此，這位HRD就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。

我給很多企業做咨詢項目的時候，發現各種戰略、流程、團隊的問題，最后很多CEO長嘆一口氣，說：唉，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。?

但這是一個非常不負責任的結論，因為把公司發展寄希望于找到一個優秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。想想看，如果一個創業公司，需要馬云做銷售、馬化騰做產品經理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么？

沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪里出了問題。

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