多年來，領(lǐng)導力的一種刻板印象已經(jīng)在業(yè)界根深蒂固，在變革領(lǐng)導力領(lǐng)域尤為常見。
一個需要徹底變革的組織，需要找到一個能夠激勵人們追隨的、具有明星魅力的領(lǐng)導者。
這條故事線的問題不在于明星領(lǐng)導者做了什么，而在于他們沒有做什么——在領(lǐng)導變革的過程中，領(lǐng)導者還需要做（并注意）其他事情，以確保變革的發(fā)生和持續(xù)，而不需要領(lǐng)導者個人的持續(xù)參與。
那么，為什么人們普遍認為需要那種有魅力的明星型的領(lǐng)導者來領(lǐng)導變革呢？
顯然，許多人都陷入了我所說的 '領(lǐng)導力四大幻覺'。
是時候挑戰(zhàn)這些領(lǐng)導力謬誤了，如果不去除這些謬誤，將繼續(xù)束縛領(lǐng)導者的思維，使他們無法正確理解領(lǐng)導可持續(xù)變革所需要的東西。
01
魔力幻覺
第一種幻覺是認為成功變革的秘訣在于領(lǐng)導者的英雄魅力，即他們的個人魅力和他們激勵和鼓舞追隨者的能力。
一些著名的變革模型支持這種印象，聲稱變革的成功取決于具有非凡個人魅力的變革型領(lǐng)導者。
然而，這種魔力幻覺給領(lǐng)導者及其所希望實現(xiàn)的變革帶來了實際問題。
那些認為僅靠個人魅力就能完成組織根本性變革的領(lǐng)導者，很可能會花很少的時間和精力去關(guān)注他人所起到的作用，關(guān)注變革領(lǐng)導力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強的方面，如預算、角色和關(guān)鍵績效指標（KPI）等。
啟示：變革領(lǐng)導力無關(guān)乎魔力，而更多地關(guān)乎平凡。
作為領(lǐng)導者，你必須盡一切可能釋放你的個人風格，激勵你的下屬；向他們傳達你對變革的堅定信念，讓他們知道你時刻支持著他們。
但是，你也必須著手于枯燥的細節(jié)，為他們的成功做好準備。
你要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)圖和每個成員在變革中需要扮演的新角色，你要關(guān)注KPI和各類指標，讓每個人都知道他們的努力將如何被衡量和回報。
這意味著在變革過程的后半段，你不需要用你的個人魅力來不斷推動變革。
02
行動幻覺
第二種幻覺是行動的幻覺：認為領(lǐng)導變革就意味著要盡快行動起來，通過業(yè)界所謂的 '速贏 '（quick win）來產(chǎn)生初始動能。
通過啟動“速贏”計劃來證明變革的價值是一條非常誘人的道路。然而，我們看到組織選擇的早期行動往往會對變革產(chǎn)生長期的負面影響。
原因是他們將時間、注意力和資源集中在相對快速的改進上，而事實上這些舉措往往是表面的，沒有什么持久的影響，也不是戰(zhàn)略變革真正需要的長期的、根本的改進。
啟示：變革領(lǐng)導力不在于風風火火的行動，而在于結(jié)果。
換句話說，領(lǐng)導者需要確定新戰(zhàn)略將帶來哪些改進，改進哪些經(jīng)營成果，改進多少，何時改進。只有當領(lǐng)導者設(shè)定了明確的目標，管理者才能對采取何種行動做出明智的決定。
03
戲劇性幻覺
戲劇性的幻覺與行動的幻覺和魔力的幻覺有著密切的關(guān)系--通常是因為這些條件常常同時出現(xiàn)在同一個領(lǐng)導者身上。但它們之間的區(qū)別在于：
魔力幻覺是認為自己的個人魅力足以推動變革；行動幻覺是認為自己有動力迅速啟動項目，而不管項目的長期價值如何；而戲劇性幻覺是認為變革的本質(zhì)是快速和刺激，充滿行動和冒險。
這種認知存在兩個問題。首先，這些領(lǐng)導者期望（并向他人發(fā)出信號）新的戰(zhàn)略或變革會像刮風下雨一樣迅速發(fā)生，他們對長期的變革沒有什么耐心。
這意味著他們往往很少關(guān)注變革計劃中的耗時因素，盡管這些因素往往是最根本、最持久的影響領(lǐng)域之一。
第二個問題是，那些認為變革本質(zhì)上是戲劇性的，甚至是必要的的領(lǐng)導者，往往對有助于實施變革的常規(guī)工作流程避而不談。他們也很少關(guān)注開發(fā)新的工作流程和工作方法的必要性。
啟示：變革不是一蹴而就的，它是一個緩慢的過程，它更多的是常規(guī)而非戲劇性。
原因在于：
首先，戰(zhàn)略變革需要時間，這是它的本質(zhì)。
只有當管理者覺得自己有足夠的時間進行有意義的變革時，才會投入到變革所需的系統(tǒng)和能力的深層次、根本性、長期性的工作中，而不是投入到表面的、速成的解決方案中。
其次，變革要想具有可持續(xù)性，就需要將其嵌入組織及其員工的日常工作流程、習慣和常規(guī)工作中；需要保持穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定；需要在不需要進一步變革或新戰(zhàn)略的情況下為組織創(chuàng)造價值。
只有這樣，你的變革舉措才會成為根深蒂固的新常規(guī)，而不是另一個無效的變革舉措。
04
能動力幻覺
第四種也是最后一種領(lǐng)導力幻覺叫做 '能動力幻覺'。能動力是指個人做出決定并付諸行動的能力。
陷入 '能動力幻覺?'的領(lǐng)導者認為，只有人的力量能夠?qū)崿F(xiàn)變革，而不需要組織結(jié)構(gòu)的幫助。如果變革被拖延，那一定是由于人的阻礙。
從某種意義上說，?'能動力幻覺?'只是魔力幻覺的放大版。然而，我們有理由把它單列出來，認為它是對組織危害更大、影響更深遠的問題。
領(lǐng)導者如果承認：'當然，這不僅僅是我的問題，而是組織中的每一個人的問題。'那么，他就找到了治療 '魔力幻覺 '的良方。然而，要想優(yōu)化組織，僅靠這劑藥方是不夠的。
領(lǐng)導者需要認識到，可持續(xù)的變革不僅僅是人們努力、意志力和毅力的結(jié)果，而是人們通過努力改變組織結(jié)構(gòu)的結(jié)果。
組織結(jié)構(gòu)中有些要素并不依賴于個人有意識的新嘗試。這些要素中有一些是所謂的 '硬件 '結(jié)構(gòu)，如組織流程、關(guān)鍵績效指標、決策權(quán)和組織儀表盤等。而另一部分要素則屬于所謂的“軟件”結(jié)構(gòu)，甚至是“社會性”結(jié)構(gòu)，最好的例子就是組織文化。
不管是軟件還是硬件，'結(jié)構(gòu) '二字的意思是，組織的這部分工作可以通過自己的機制來完成，而不需要某個人（不管是領(lǐng)導者還是下屬）每天早上根據(jù)主觀意愿做出新的決策。
啟示：領(lǐng)導變革不僅僅是 '搞定 '人心，而是要重塑整個系統(tǒng)，而組織結(jié)構(gòu)是其中最重要的一個環(huán)節(jié)。
事實上，我的研究表明，如果構(gòu)成組織系統(tǒng)的任何一個要素（人和結(jié)構(gòu)）沒有經(jīng)過改造以支持組織轉(zhuǎn)向，那么隨著時間的推移，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就會逐漸占據(jù)上風，壓制變革。
原因很簡單：現(xiàn)有結(jié)構(gòu)會自動運作，不需要個人提供任何新的推動力。它們會繼續(xù)執(zhí)行舊的戰(zhàn)略或運作方式，直到被外力改變，轉(zhuǎn)而支持新戰(zhàn)略。
同時，新的戰(zhàn)略或變革需要個人經(jīng)常性的積極投入，才能不斷向前發(fā)展。
很明顯，如果沒有結(jié)構(gòu)性的變革，系統(tǒng)將無法正常運轉(zhuǎn)。即使人們付出了所有的努力、意志力和毅力，舊的結(jié)構(gòu)也會勝出，使新的戰(zhàn)略舉措成為徒勞。
另外，領(lǐng)導者也可以利用自己的權(quán)力和權(quán)威改變組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一個接受和強化變革的環(huán)境。
重塑組織文化、習慣和系統(tǒng)的領(lǐng)導者，更有可能在不投入過多個人精力的情況下實現(xiàn)變革，也更有可能實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。一旦實現(xiàn)了這一點，你就可以利用組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)來實現(xiàn)大的改變。
我所接觸過的很多領(lǐng)導者，他們的潛意識中都隱藏著這四大幻覺，這些幻覺會產(chǎn)生深遠的危害。
只有識別它們，并努力與之作斗爭，我們才能重新審視以正確的視角領(lǐng)導有效變革的必要條件。這樣，我們就能大大增加變革成功的機會，并對企業(yè)產(chǎn)生持久的影響。
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