質量管理之于企業的價值是什么？十個典型案例或許可以告訴你答案

基于事實決策

案例一：阿迪達斯的失敗

阿迪達斯公司成立于1949年，其運動設備（產品）目前在全球同類產品的市場佔有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生產的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產品，三葉標誌成了成功的象徵。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認為自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。

案例二：摩托羅拉市場的萎縮

全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5,300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的產品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。

案例三：國企的悲哀

內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生產設備，以提高企業的生產能力，合同為期三年，三年后該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年為外商提供某種產品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3,000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議后認為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位后，該企業立即組織生產，由于生產能力不足，雖經全體職工的努力，第一年只生產出了8,000件產品，按合同規定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業調整好生產組織方式，準備大干一年，挽回經濟損失，但第二年只能生產8,500件，結果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失竟然達到了14,000,000元以上。

以顧客為中心

案例四：霍利菲爾德的耳朵

20世紀末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內竟然出現了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產商利用比賽中出現的轟動性新聞效應，突發奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時開發出外形新穎的產品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

案例五：三洋公司的生意經

在世界500家最大工業公司中排名第107位的日本三洋電機公司認為，要創造出大獲成功的商品，必須具備五個要點，而且這五個要點的順序不能顛倒。①該商品對顧客來說，使用是否方便？②顧客是否買得起？③對經銷商來說，是否容易買出去？④萬一出現故障，是否容易修理，即容易得到保修？⑤工廠是否易于生產？

持續改進

案例六：WPS與OFFICE在中國市場

WPS是中國人最熟悉的文書處理軟體，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因為簡單易用，很快取得了較大的市場份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國微軟推出了WINDOWS視窗作業系統，金山公司沒有對自己的WPS進行必要的改進，沒有跟上發展的潮流，推出基于視窗的系統，同時微軟公司的辦公軟體已經完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點，很快佔據了大部分中國市場。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經無力回天，市場份額已經被蠶食無幾。

案例七：IBM、Intel與Microsoft的個人電腦市場之戰

50年代，IBM開始進入電腦行業，隨后就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，佔領了工商界電子電腦市場。1969年，IBM以72億美元的營業收入和9億美元的凈收益，當之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場佔有率壟斷了美國大型電腦市場。然而被成績沖昏頭腦的IBM的高層決策者們對于新的富有巨大魅力的行業領域——個人電腦卻視而不見，直到1986年IBM才開始進入個人電腦領域，但為時已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠是第一”的神話因此破滅。

如果說1987年IBM推出的最優質的IBM-PC機為IBM公司挽回了很大一部分個人電腦市場，那么，1986年IBM為了短期內推出優質領先的個人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業系統交給了Microsoft，則是培養了自己未來的敵人。1982年Intel和Microsoft的股票價值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯合起來的股票價值就超過了IBM。到1992年底，已經高于IBM市場價值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。

領導作用

案例八：福特汽車：成敗只在一念間

福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業的大家族，但是在他的發展道路卻幾經沉浮。老亨利·福特從1899年起兩次創辦汽車公司，都因缺乏專業知識而失敗，1903年再次創業，選用能人，運用科學的管理手段，開始了福特公司繁榮發展的階段，一躍成為世界上最大的汽車製造企業。但是后來老亨利·福特被一時的成功沖昏了頭腦，實行家長式管理，辭退功臣庫茲恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之內趕走了30名經理。很快福特公司的經營狀況陷入困境，1945年竟到了瀕臨破產的地步。同年9月，老福特下臺，讓位于他的孫子小亨利·福特。

小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業務，甚至破格聘用了包括后來的美國國防部長麥克馬拉在內的年輕人，經過幾年的努力，終于使福特公司復現往日的繁榮，坐上了美國汽車製造業的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結果使歷經艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業務經營每況愈下，最終也不得不辭去董事長的職務。

案例九：八佰伴的遺憾

1997年9月18日，八佰伴日本公司宣佈破產。該公司負債總額高達1613億日元，是二戰后日本流通業規模最大的一次破產。

八佰伴曾制定了在中國發展的宏偉計劃——在長江中上游地區建立1000家以經銷食品為主的超市……據八佰伴內部材料透露，在中國開一家超級市場要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過8億日元而已。即使把八佰伴集團下屬的所有企業收益都算上，實現開拓中國市場的宏偉計劃，資金也遠遠不夠。可是和田一夫說：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發行社債來籌集資金。社債沒有銀行的監督，資金的使用就容易失控。大規模的舉債，終于導致了嚴重的后果。

到1997年，八佰伴公司的負債已經達到了1600億日元，一位負責人向外界透露：八佰伴營業額的40%要用來還債。難怪在1997年八佰伴集團的會長和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團總部召開的債權者說明會上，面對1200多名討債者只說了一句話：我恩將仇報，實在對不起大家，我將以畢生精力來償還諸位的債務。說完，和田一夫淚如雨下……

案例十：狄羅倫的香蕉

美國管理專家麥考梅克在其《經營訣竅》中講了這樣一個故事：他的一位朋友在擔任通用汽車雪佛萊車工廠的總經理后不久，有一次他去達拉斯出席一項業務會議，當他抵達旅館之后，便發現公司的人已經送來了一大籃水果到他的房間。他看后幽默地說：“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車里、包機中、旅館里，甚至會議桌聲，總是擺著香蕉！可見，企業領導的一個行為會產生多大的作用。

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