如果想嚴格要求別人，首先要嚴格要求自己

經營理念這種東西，是每天在工作現場嚴格要求員工去執行，然后才形成概念。

如果經營者根本不了解現場，只是要員工先執行理念或培養企業風氣，那是沒有意義的做法。

員工心中一定嘀咕著，“總經理是個完全不了解工作現場的呆瓜，盡說些不知從哪兒聽來的高超理論”，認為你是呆子，而你的無端忙碌就是證據。因為同業之間的義務、訪客、會議這些工作和公司的生產現場根本扯不上關系呀!

這也是第二代總經理容易犯的錯誤，無論面對第二、第三代總經理，前一任經營者通常只教他們宏觀經濟學中的“帝王學”，而忽略微觀經濟學中的“工作現場學”，因此還有很多人并不了解現場。

事實上，創業者因為自己辛苦經營公司，所以從現場各個角落到公司整體事務，他都了若指掌。

因此繼承者也應該像他一樣，經常進出工作現場，了解現場的狀況才行。

身為經營者，一定要比任何人都了解現場。

接著要強調的是，身為經營者，應該工作比任何人都多，比任何人都嚴格要求自己才行。

因為公司內只有經營者可以為公司注入生命力。

如果用同樣嚴格的尺度來要求員工，與員工之間的人際關系就會受到傷害。

走到這一步時，就會發現“為何如此嚴厲地對待員工？為何對員工要求如此高”。

于是你必須找理由，也就是所謂的理念或企業風氣。

對我而言，一開始的理念非常簡單，“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的發展進步做出貢獻”，如此而已。

因此，面對還有話要說的員工，我就可以說出“為了每位員工的幸福，我比任何人付出更大的努力，然而你卻置身事外，這種不負責任的態度到了極限，我無法容忍你了”類似這樣的話了。

不是為了滿足私利私欲，這樣大家才能接受高水準、嚴要求我要求員工具備高水準。

員工之所以接受我的要求，理由之一就是：我放棄了“世襲制”。如果京瓷也是一個家族企業，員工就會認為我的嚴格要求不過是為了滿足我自己家族的私利。

我之所以不采用“世襲制”，是因為我認為自己的后代未必能夠傳承特定的企業經營哲學。

在企業內確立統一的意志、統一的價值觀，要靠經營哲學。我認為，若不能傳承企業哲學，就無法保證企業的持續繁榮。

我會把公司經營的未來托付給這樣的員工：他具備高尚的人格，充滿熱情，又有優秀的才能，能夠繼承公司的經營哲學。

因為我反對“世襲制”，所以員工就會意識到，只要努力，不管是誰，都有晉升為領導者的可能性。

員工就會明白，公司的方針和哲學不是為了達到我個人利己的目的。

正因為如此，我對員工的要求雖然多又嚴，他們卻依然甘愿追隨。

員工的工作狀態是反映經營者心靈狀態的一面鏡子。

嚴格要求才能培養出優秀的員工，這才是真正的“大善”

如果企業的經營者想要培養優秀的員工，就必須對其進行嚴格的要求，這才是真正的“大善”。

當我們在行這種大善之時，旁人或許會責難道：“這個老板真是個不通人情的苛刻家伙!”

但是正如我們在教育小孩時經常會說“玉不琢，不成器”一樣，當我們嚴格要求自己的子女時，即便別人認為“這父母可真夠心狠的，讓這么小的孩子去承受世間之苦”，但是為了讓自己的孩子最終能夠成長為一個頂天立地的大人，作為父母，這些嚴格的要求就在所難免，而并不能說明是父母不愛自己的孩子。

如果一家企業只有10~20名員工，那么在這種情況下，經營者就只需按照上令下達的方式，直接向下屬做出指示：今年公司的經營方針是這樣的，必須具體依照這種方式予以執行。

試圖讓手下那些缺乏才識的員工直接擔負經營責任、指派具體目標數值，并給予壓力、要求發揮其自身主動性和積極性的做法，只會讓這些員工深感責任的壓力，備受煎熬。

因此，為了避免這種情況，經營者就有必要與員工一道，攜手制定企業的經營方針。

經營者需要與眾人共同推動企業的各項活動，并且還要能夠以下面這種姿態向自己的下屬員工們表示：“讓我們大家一起來共同承擔公司的經營活動！我指定你來擔任這個部門的負責人，同時我也會向你提供所需的幫助，一旦有任何問題，只管來告訴我。”

雖然在現代企業中，由于事業部制度使得各部門的員工和負責人會各自承擔不同的責任，從而也就使得企業領導者輕松許多，但是當企業規模較小時，企業領導者還是得親自注意這種細節之處。

作為經營者，如果你真的能夠秉持關心愛護的態度對待手下員工，那么他們就一定會對你忠心耿耿。

人不被逼入絕境，就不能成事

經營環境總是在不斷變化，無論世界經濟，匯率也好，接單情況也好，各種因素都在不斷變化。

但就是在這種種變化之中，我們要以堅強的意志，隨機應變，一定要實現自己確立的目標。

經營真的就是“意志”。

無論如何必須實現目標的堅強意志，對于領導人而言不可或缺。

還有一點，不僅限于自己，這種意志還必須滲透到團隊中去，帶領團隊共同前進的斗魂，或者說堅強的意志必不可少。
“已經拼命干了，但結果不理想，那也沒辦法了。”或者“下個月再努力干吧！同志們。”

這樣的腔調，就是說已經盡力了，沒辦法了。

如果采取這種態度，那么科也好、部也好、事業部也好、事業本部也好，都絕對強大不起來。

以前的京瓷也出現過類似的情況。

那時我曾對員工說：“好，如果你做不到，我就在后面用機關槍打你。反正后退也是死路一條，那么你就抱著必死的勇氣向前沖吧！”

被我激勵的員工從恐怖感中激發了勇氣。

如今，在那些認為上司是好人、很有人情味的部下看來，我簡直是鐵石心腸，讓他們感到恐怖。

然而，作為領導人，有時即使不得不采取這種嚴厲態度，也一定要讓目標得以實現。

人不被逼入絕境，就不能成事。

一度樹立起目標卻不能實現，下次又這樣。

如果這種情況反復多次，那么這支部隊沒有了戰斗力。

沒有勝利的經驗，不懂獲勝的要領，這樣的團隊根本不行。

“放養”方式，才是對員工真正的愛

在從事經營活動時，不少企業家都會心生苦惱，于是摸索和尋求自己的精神支柱。

我曾經也是這樣，為了找到寄托，嘗試過各種方法。

工作中，像“金剛護法”那樣繃著臉訓斥部下；生活中，宣揚利他、溫良、體諒等美德；這種類似“自我分裂”的矛盾，讓我在很長一段時間內陷入苦惱。

在偶然得知IBM的公司宗旨后，我才算是找到了化解矛盾的答案。

據說，IBM的宗旨之一是“珍視員工”。

事實也的確如此，IBM擁有大量高工齡員工，這在日本或許較為常見，但美國的職場潛規則是“跳槽越多，身價越高”，所以說，IBM員工的平均工齡算是相當長的了。

在闡述IBM公司宗旨的文件中，有這樣一個寓言故事。

在某個北國湖畔，住著一位心地善良的老人。

每年冬天，一群野鴨都會飛來過冬。不知從何時起，那位善良的老人養成了給聚集在湖面的野鴨喂食的習慣。

野鴨們也漸漸變得親近老人，它們高高興興地吃著老人給的食物。

就這樣，過了一年又一年，每到冬季，老人都會給野鴨喂食，最后，野鴨們干脆把老人提供的食物作為過冬的糧食。
轉眼間，又一個冬季來臨，野鴨們照常飛來。

像之前一樣，它們聚在湖邊，等著老人提供食物，可老人卻遲遲不出現。

一天又一天地過去，野鴨們每天都在湖邊等待，但老人始終沒有出現，因為他已經去世了。

那一年，寒流來襲，湖面結冰。

由于一味地等待老人，野鴨們忘了自己捕食，最后全都餓死了。

文中寫道：“IBM不會這樣培養員工。”

野鴨本是適應于嚴酷環境的動物，即使湖面結冰，也能自食其力地找到食物，從而生存下去。

IBM之所以強調“珍視員工”正是本著“培養員工成為頑強‘野鴨’”的宗旨。

這樣的“放養”方式，可能會讓人一下子無法接受，但我當時已經領悟到“這才是對員工真正的愛。

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