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如何執行“三講四化”方法論

三講

講平衡，就是做什么事情都要平衡、和諧，這個平衡有很多道理，比如我們跟員工的關系的平衡，員工利益跟公司利益的平衡，還有各個部門的平衡，這些平衡做到了才能夠執行得好。

講結果，就是以完成為標準，不成不要講任何理由。

講危機，危機就是要告訴大家，每一家企業現在都面臨競爭，每一家企業都可能隨時垮掉，現在這個社會告訴我們的員工。

如果不學習沒有執行能力，以后就會找不到工作，或者找不到薪水高的工作，這些危機也要告訴員工，特別是國營企業的員工。

十余年前，深圳市國資局做了一個規定，準備用三年時間，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的國營企業的員工，完全變成跟私有企業一摸一樣，換句話說，三年以后國營企業已經沒有了對它的員工的特殊保護。

勞動法保護員工利益，但是如果你沒有執行力，沒有能力的話，要么就沒工作，要有工作都是薪水很低的工作。

這些危機都要告訴我們的員工，這樣子才會有壓力。

四化

把復雜的問題過程簡單化把簡單的過程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化

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如何執行——簡化 量化 流程化

流程要簡化，把簡單的過程量化，然后量化因素流程化。

什么叫專家？大多數人都認為專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。

有一種專家就是把簡單的東西復雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。

我們做管理、做執行，就不應該這么做，應該簡化，不能復雜。

統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，由制表人簽就好了，他簽完還要有人審核，領導審。

但是領導簽字之前，有沒有把那個數據的真實性落實過？基本沒有，那為什么還要簽字呢？

簽了反而沒好處，有壞處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。

只有在一種情況下是兩個人簽，就是財務，但財務簽字前是要復核數據的，就是真正要算的。那么不簽領導就沒有責任了嗎？

你是他的領導，責任就已經存在，不簽也有責任，所以報表就可以簡化到一個人簽。

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把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。

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執行的保證

執行的保證是目標一定要明確

要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什么時候開始，什么時候結束，所以，給員工布置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是盡快，你認為兩天盡快，結果他三天做出來你把他罵一頓。

時間表定下來，事情要分輕重緩急

“二八原則”就是20％重要的事情做好了，能夠產生80％的效果。

“六點重點工作法”：

每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已經非常高了。

從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因為那六件是重點工作、關鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環。

指令一定要明確簡潔

建議各位去見領導的時候，最好帶一個筆記本一支筆，領導一說話你馬上做好記錄，記完以后要復述，不但能完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可以給領導留下好印象。

所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。

下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。?

要下屬做承諾

重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。

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要跟進

定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。

管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。

跟進對領導來說也是重要的一項工作。

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質量執行的要點

1. 真正的實行“ISO9000”而不是走過場

?執行ISO9000，成本很高怎么辦？把不做的東西刪掉，就是簡化。把它簡化成我們能做的，有用的就留下來，沒用的或者太復雜的、成本高的刪掉。

嚴格認真地去執行ISO9000，讓員工養成一種執行的習慣。質量做不好，起的壞作用很可怕的，所以，質量的執行一定要認真做。

2. 用推行5S來培養員工認真和不馬虎的責任心

5S最關鍵的是訓練員工一種按程序做的習慣，用5S來培養員工認真不馬虎的責任心。

5S的素養就是做事情認真，照規矩辦，只要做出來，質量就沒問題了。

很多質量問題都是有規定、有制度，但是員工就是不按規定、不按制度做造成的問題。

這種問題怎么解決都解決不了，只有提高員工的素養才能解決得了，所以質量問題特別是慢性的質量問題，需要長期來解決，這就是質量問題的執行的要點。

3. 推行QCC活動和提案改善活動培養員工的問題意況和質量意識

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效率執行要點

效率執行就是提高績效。

特別在勞動密集型的企業里面，以前用工人，因為工人的成本比較低，不用機器是因為機器的成本比較高，現在反過來了，工人的人工成本越來越高，機器成本越來越低。

所以，就要提倡少人化、自動化，才能提高效率，特別是人工密集型的企業，要以同樣的人力物力，提高產品品質、產量、價值。

所以，要想提高效率，執行要點就是少人化、自動化。

其實，自動化不一定說整個自動化，小改小鬧也是自動化，搞一些小治具、小模具，這些都可以發揮員工來做，這是效率的執行要點。

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成本執行要點

現在的產品銷售價格在下降，采購成本反而在增加，一家做電線的企業，用銅來做電線，銅的價格漲得很猛，但是產品價格不漲，那么就要降成本。

不該花的錢堅決不花，可花可不花的錢盡量不花，必須花的錢盡量少花。

必須花的錢，比方說采購原材料是必須花的，盡量少花、少買一點，買多了壓庫存。

利用成本降低計劃，就控制了我們的庫存，降低了成本。

降成本就是要狠，“全員控制費用，千金擔子眾人挑，人人頭上有指標。”

每個部門每個人都給他下指標，就根據目標管理，你要把什么費用降到多少。就是大的浪費要堵掉，小的浪費也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句話是這么講的：成本是你要求出來的。

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很多人說，民營企業的老板很摳門，其實他不是摳門，他的財商比較高，不摳門不行，全部流光了。

所以，成本的執行要點就是要強勢要求，當然要有方法，比方說降低庫存，比方說把我們的產品系列變少，比方說把標準統一，也是一個辦法。

有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執行要點。

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安全執行要點

安全最關鍵的就是預防、及時。

1. 最重要的是預防

有的企業是這么考的，這個月是零，有獎金；下個月是零，有獎金；再下個月零，有獎金；再下個月死一個人，沒獎金，其實，后面死的那個人跟前面幾個月有沒有關系？有。

所以，要想執行避免安全事故，要避免隱患，考核目標就是要考驚嚇、考隱患，不要考事故。

驚嚇已經是事故了，沒出事故是因為你的運氣比較好，但你不可能每次運氣好，運氣不好就出事故了。一定要預防事故，就要避免隱患。

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2. 保證安全要有措施

保證安全的措施：每一個組長，下面是班，組上面是車間，車間上面是生產部，每個班長對本班的工作范圍的隱患，必須及時發現報告。

當然，什么叫隱患要教給他，要教育訓練，告訴他要標準化，只要發現，要么清除掉，要么就報告。

每個組長在工作的時候，在巡視車間的時候，就對本組的安全隱患進行報告，每一個車間主任要報告，經理也要報告。

那么，凡是組長發現這個班的安全隱患怎么辦？扣班長的安全獎金，就是在他的工資外面加一塊安全獎金，做到了有，沒做到了沒有。

如果發現了問題，就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發現組長這個地方有安全隱患，就扣組長的安全獎金，班長不扣了。

經理發現車間主任的隱患，就扣車間主任的安全獎金。

公司還有個安全巡查員，專門到處巡查，他發現了，就扣經理的安全隱患獎金。

這么做，班長也去看安全隱患，組長也去看安全隱患，還有安全隱患嗎？沒有了。所以，這就是安全執行的最好的方法。

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服務執行要點

服務有很多種，下工序對上工序就叫服務，后勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門，都是服務。

在服務態度跟速度兩個都重要的前提下，速度比態度更重要，先講速度再講態度。

比如設備壞了，維修人員要趕緊修好，這就是要注重服務的速度。服務的速度也有相關的規定，比如什么毛病要多少時間修好。

另外，我們對其他部門也要有要求，比如缺工人多少時間招來，目標要準確，缺一個普通工人，一個月要招進來，人家寫辭職報告一個月就走了，一個月招不來這里就斷檔了，所以，給他的要求就是一個月。

這就是速度，如果一個月招不來，那這個人事部招聘專員就失職了。要有時間規定，要有游戲規則。

企業制定好了服務的規則，速度就快了，執行就快了，特別對我們生產的執行，就會有很大的推進作用。

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企業要善待員工，員工才會善待客戶，企業把員工當上帝，員工才可能把客戶當上帝。

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利潤執行要點

一個企業沒利潤就是犯罪，所以有人說凡是虧本的企業，要把那個企業家送去坐牢，因為他把銀行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員工的飯碗打掉了，還把供應商的貨款全部搞死了，你說這種人不坐牢那能干嗎？

這個罪比殺人犯還要犯的多，搞得幾千人沒工作了，搞得供應商被他拖死。所以，企業盈利是天經地義的事情，企業不盈利就是犯罪。

1、全體員工的工作目標都是贏利

2、利用各種方法和手段控制成本

3、與企業利益相關者共享利潤

4、不斷地開發新的贏利點

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所以，這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀，一定要創新，有了新的盈利點，利潤才能創出來，這是利潤的執行要點。

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合作執行要點

在企業里面，把供應商同樣看成客戶是有道理的，很多企業是欺負供應商，對供應商是一個嘴臉，對客戶換一個嘴臉，這是不對的，損害你的供應商就等于損害你自己。

有很多人招標，但招標最厲害的就是現在坐在監獄里面的顧雛軍。他怎么招標？

要采購了就把所有采購供應商叫來，每個人坐在一間房間里面，然后就開價。比方說他開1500萬，另外一個人跟，1400萬，你跟不跟？

不跟你就出局，也不知道誰開的價，有時候他自己還在里面搞搞鬼，看沒人下了，他自己又下一個，降到最后就是最后兩名，倒數第一名就是價格最低的，70%的份額，倒數第二家，是30%的份額。

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他這么做是不是很聰明？聰明反被聰明誤，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么辦？

作假。所以這種競標不是好事情。太傷到別人是不行的，太傷到供應商的利益，其實也傷到企業的利益。

有很多企業把所有的利益都分配得很好，但是對供應商的利益往往忽視了，隨便宰割供應商的企業是沒有未來的。這就是合作。

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