與短期績(jī)效相比，員工成長(zhǎng)更重要
精益崇尚“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對(duì)人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強(qiáng)調(diào)對(duì)人的尊重。西方的“以人為本”，重點(diǎn)在于員工權(quán)利的主張以及自由環(huán)境和氛圍的保障。而東方的“以人為本”，主要表現(xiàn)在注重員工個(gè)人成長(zhǎng)，即員工意識(shí)和能力的提升，并把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與每個(gè)員工的意識(shí)能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)，講的就是這個(gè)道理。
真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長(zhǎng)放在第一位，而把追求短期績(jī)效提升放在相對(duì)次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中，他們對(duì)那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度不以為然，把績(jī)效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上。
與事后管理相比，預(yù)防管理更有效
扁鵲三兄弟都精通醫(yī)術(shù)，其中大哥醫(yī)術(shù)最高，二哥次之，扁鵲第三，而扁鵲最出名。原因是，大哥治病總是預(yù)防為主，也就是“治未病”，人們很少在意他的功勞；二哥是治小病的高手，但人們認(rèn)為治個(gè)小病是醫(yī)生本分，沒什么了不起；只有扁鵲敢治大病，時(shí)有手到病除的佳績(jī)，所以名聲在外。
盡管我們懂得預(yù)防管理的重要性，但在具體行動(dòng)上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執(zhí)念于或忙于事后管理，而且對(duì)公司內(nèi)“扁鵲”大加贊賞，而對(duì)扁鵲的“大哥”和“二哥”不屑一顧。這樣做的后果是嚴(yán)重的，在管理實(shí)踐中，人們往往習(xí)慣于花時(shí)間應(yīng)付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒有人潛心研究。在我們輔導(dǎo)客戶做精益的時(shí)候，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請(qǐng)老師就是來解決大問題的，動(dòng)員員工解決小問題意義不大。這樣的認(rèn)知水平，是缺乏最起碼哲學(xué)思辨能力的表現(xiàn)。
預(yù)防管理，要從兩個(gè)方向正確理解
一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問題，在市場(chǎng)上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會(huì)小些，在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會(huì)更小，如果能在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采取有效對(duì)策（防錯(cuò)設(shè)計(jì)），那就根本不會(huì)產(chǎn)生不良損失。又比如，訂單交付問題也是如此，越是臨近訂單交付的后期發(fā)現(xiàn)問題，補(bǔ)救起來越難，而且造成的損失越大。
另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發(fā)生。有一個(gè)著名的“海恩”法則，說的是，300個(gè)小問題不及時(shí)解決，會(huì)成長(zhǎng)出29個(gè)事故隱患，29個(gè)事故隱患不及時(shí)消除，終究會(huì)發(fā)生一次大的事故。意思是說，大問題通常是由小問題累積而成的，正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時(shí)澆滅，決不能任其發(fā)展到只有用消防車才能撲滅的程度。比如，設(shè)備停機(jī)故障的發(fā)生往往都不是偶然的，是諸如震動(dòng)、銹蝕、發(fā)熱、松弛、灰塵等微小缺陷（小問題）不斷累積而成的。要消除設(shè)備停機(jī)故障，唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如安全管理也是如此，細(xì)節(jié)不做好，安全隱患不除，很難保證不出大的安全事故。
精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動(dòng)全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預(yù)防為主，持續(xù)改善，并最終達(dá)成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標(biāo)。
與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個(gè)層次進(jìn)行理解。
首先是庫存的顯性之惡，有四個(gè)方面的內(nèi)容:
▼?一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤(rùn)。如果庫存商品不能銷售出去的話，就不能給企業(yè)帶來銷售收入，就不能產(chǎn)生企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)必要的現(xiàn)金流，更不能為企業(yè)帶來利潤(rùn)……一句話，只要庫存不變成銷售，就不能給企業(yè)帶來任何好處。
▼?二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風(fēng)險(xiǎn)。庫存的商品，不僅因?yàn)槭袌?chǎng)變化以及設(shè)計(jì)變更等存在貶值的可能性，還可能因?yàn)楣芾淼氖д`等，存在損壞或者遺失的可能性?？梢姡瑤齑鏁?huì)給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
▼?三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。庫存占用了企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)空間、占用了存儲(chǔ)貨架，庫存增加了倉(cāng)儲(chǔ)員工的勞動(dòng)，增加了大量的搬運(yùn)成本，庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的大量現(xiàn)金固化在庫存產(chǎn)品上。
▼?四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉(cāng)庫、空間、資金、勞動(dòng)力等企業(yè)資源，如果沒有庫存，企業(yè)本可以把這些資源用在其他方面，為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益。
其次是庫存的隱性之惡，也有兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是庫存讓管理變得復(fù)雜。
▼?庫存的存在，除了增加保管及搬運(yùn)工作量之外，還會(huì)使庫存數(shù)據(jù)的管理變得復(fù)雜，增加工作量和工作難度。會(huì)給采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃以及調(diào)度工作增加難度。還會(huì)增加解決問題中原因分析的難度。
▼?庫存的存在，會(huì)助長(zhǎng)相關(guān)部門的工作惰性，失去緊迫感，進(jìn)而全面消損企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。遇到供應(yīng)商交貨拖延，采購(gòu)部門會(huì)以為，問題不大，倉(cāng)庫里應(yīng)該還有庫存。遇到設(shè)備或產(chǎn)線停機(jī)停線，設(shè)備管理部門可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應(yīng)急。工藝出了問題，技術(shù)部門也可以慢條斯理，因?yàn)樗麄円睬宄?，有不少中間庫存可以緩沖。遇到生產(chǎn)不能及時(shí)完成計(jì)劃，生產(chǎn)部門會(huì)以為，問題不大，應(yīng)該還有庫存。這種庫存的緩沖作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態(tài)度。
總之，因?yàn)閹齑娴拇嬖?，人們總以為有一個(gè)可以搭救自己的“救命稻草”，工作起來“從容不迫”，沒有了緊迫感。也就是說，因?yàn)閹齑娴难谧o(hù)作用，交貨延遲、停機(jī)停線、工藝不良以及計(jì)劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。即便問題被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，也因?yàn)樵蚍治鲭y度大，說不清楚是誰的責(zé)任而不了了之。
相反，假定通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存的目標(biāo)之后，情況又會(huì)怎樣呢？顯而易見，各相關(guān)部門知道，因?yàn)闆]有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節(jié)奏跟不上，就會(huì)造成全局性的影響，責(zé)任重大，務(wù)必時(shí)刻保持警覺，訓(xùn)練自己快速反應(yīng)能力。
所以，我們常?？吹降那闆r是，庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個(gè)道理。
以窮人思維，實(shí)現(xiàn)富人循環(huán)
精益主張消除一切浪費(fèi)，這顯然是一種“窮人”思維。企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)勤勞、奮斗和謙虛、節(jié)儉的良好風(fēng)尚，杜絕懈怠和驕傲。當(dāng)然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實(shí)現(xiàn)“富人”循環(huán)，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
也就是說，向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費(fèi)和提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的愿望是好的。但是，我們看到的實(shí)際情況是，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)一線以及供應(yīng)商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的時(shí)間、人力、物力或財(cái)力進(jìn)行管理改善，以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。
可見，管理者的改善哲學(xué)應(yīng)該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發(fā)和生產(chǎn)一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導(dǎo)他們投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應(yīng)商保有適當(dāng)?shù)摹案挥唷保ɡ麧?rùn)空間），并通過投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個(gè)供應(yīng)鏈做強(qiáng)，獲得更大的發(fā)展空間。
有一個(gè)很好的例子可以說明實(shí)現(xiàn)“富人”循環(huán)的重要意義。
某條生產(chǎn)線，按設(shè)計(jì)100人每天工作8小時(shí)可完成100臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。多數(shù)“聰明”的管理者會(huì)考慮投入80人每天工作不少于10小時(shí)（每天加班2小時(shí)以上）來完成100臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，以為這樣效率最高，而事實(shí)卻往往走向反面。
因?yàn)樵谶@種超負(fù)荷規(guī)劃的情況下，如果出現(xiàn)諸如設(shè)備停機(jī)、物料延遲等異常情況時(shí)，生產(chǎn)節(jié)奏將被徹底打亂，或者需要安排更多的加班應(yīng)對(duì)產(chǎn)品交付，或者直接拖延產(chǎn)品交付，造成各種無法預(yù)料的損失。企業(yè)高層再怎么要求生產(chǎn)線進(jìn)行改善，生產(chǎn)線也將無能為力，在“窮人”的泥潭里越陷越深，正所謂欲速則不達(dá)。
擁有精益“智慧”的管理者會(huì)按標(biāo)準(zhǔn)投入100人來完成100臺(tái)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，把其中的90人配置到生產(chǎn)線上，把10人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現(xiàn)各種異常，只要追加1－2小時(shí)加班，即可保障生產(chǎn)任務(wù)的完成。
與此同時(shí)，投入改善的10人每天研究產(chǎn)線效率改善方法，一段時(shí)間之后，80人即可完成從前90人的產(chǎn)出，此時(shí)可省出10人。又過了一段時(shí)間之后，70人即可完成從前80人的產(chǎn)出，此時(shí)又可省出10人……如此這般“富人”循環(huán)下去，以更少的人員就可以輕松完成約定的生產(chǎn)任務(wù)。
這樣做，既可以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶訂單的準(zhǔn)時(shí)交付，還可以進(jìn)行持續(xù)改善，為企業(yè)帶來高收益。
可見，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益惡化的今天，管理者擁有“窮人思維”并不難，難的是大方地給予銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等一線部門以及供應(yīng)商等各相關(guān)方以適當(dāng)?shù)摹案挥唷?，以便?shí)現(xiàn)管理和改善中的富人循環(huán)。
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