1品管和生產(chǎn)之爭
品管和生產(chǎn)之爭——一個(gè)永不過時(shí)的話題。在相關(guān)的技術(shù)論壇，打開質(zhì)量管理之類的板塊，一般少不了關(guān)于品管（品控）難做的帖子，無非是抱怨領(lǐng)導(dǎo)不重視，生產(chǎn)部門不配合，薪水低，沒地位，等等，其中關(guān)于生產(chǎn)部門不配合的更多一些。以下是七種較為常見的觀點(diǎn)。
觀點(diǎn)1
質(zhì)檢部門相當(dāng)于道路上的警察，生產(chǎn)部相當(dāng)于行駛的車輛，企業(yè)是需求運(yùn)輸?shù)膰遥夹g(shù)部門是制定法律法規(guī)的主流和研究部門，其實(shí)大家利益是一致的！希望大量的車流持續(xù)不斷，保證運(yùn)輸通暢。如果大家都開快車，撞得七葷八素的，國家也會(huì)計(jì)算估量這些損失。所以，執(zhí)法的度要根據(jù)本國的情況和客戶的需求來判定。
觀點(diǎn)2
我認(rèn)為兩者是相輔相成的，質(zhì)量再好，生產(chǎn)不出來也是沒用的；生產(chǎn)的再多，全是次品就更不可以。品質(zhì)與生產(chǎn)的確是有矛盾，但是品質(zhì)是第一位的。沒有質(zhì)量的產(chǎn)量就是浪費(fèi)，產(chǎn)量越大，浪費(fèi)越大！
觀點(diǎn)3
我們有句話——產(chǎn)量是錢，質(zhì)量是命。我們不能要錢不要命，我想這是他們之間的關(guān)系。
觀點(diǎn)4
質(zhì)量是為生產(chǎn)服務(wù)的，生產(chǎn)是創(chuàng)造利潤的，利潤是從顧客來的，質(zhì)量是由顧客決定的。各位，請理解創(chuàng)業(yè)初期的老板，他們只認(rèn)為第二最正確;請理解公司產(chǎn)品定位的顧客群，它決定了公司產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量水平。所以，不要把質(zhì)量看成是高高在上的東西，而是應(yīng)該深入群眾。?
觀點(diǎn)5
企業(yè)的品質(zhì)管理人員必須具備平衡提高品質(zhì)的成本費(fèi)用與通過品質(zhì)建立長期品牌收益的能力，才能影響老板或廠長。這需要付出很大的努力，得到企業(yè)內(nèi)部各部門的支持才能做好。當(dāng)初做研發(fā)時(shí)就認(rèn)識到消費(fèi)者的知識和感覺又是不能獲知你企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量程度。所以，企業(yè)從經(jīng)營的角度也要考慮質(zhì)量過高時(shí)的相對產(chǎn)品的質(zhì)量程度。
觀點(diǎn)6
品控工作就是以預(yù)防為主。而在日常工作中，一般能提出預(yù)見性問題的人都是經(jīng)驗(yàn)比較豐富的，但經(jīng)驗(yàn)豐富不僅僅是指參加工作的時(shí)間長。平時(shí)我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，努力地思考問題，但對解決問題的手段這方面的道行還不夠深。所以，在品質(zhì)監(jiān)控過程中和其它部門溝通的時(shí)候，我們就處于被動(dòng)。那當(dāng)然了，別人與你平起平坐，為什么要聽從你，只有你的專業(yè)極具權(quán)威性或者你在公司里極具威望，這才令人信服。你必須想辦法去令對方的上司認(rèn)同你的觀點(diǎn)，最好能夠以利害關(guān)系去說服他的上司，那么你的愿望才能實(shí)現(xiàn)。所以，在埋怨別人不易溝通的時(shí)候，首先檢討一下自己的溝通方法是否正確，還要看對所溝通的對象是否適宜。
觀點(diǎn)7
做質(zhì)量管理要學(xué)會(huì)把問題暴露出來，你把小問題搞成大問題，小隱患搞成大矛盾了，讓大家都看得到它的危害，得下定決心來整頓了。重要的是人的一時(shí)問題，需要不斷的宣傳和教訓(xùn)來培養(yǎng)。如果建立自查機(jī)制，不斷地尋找內(nèi)部的問題和隱患并激化，更上高樓指日可待了。沒有質(zhì)量的產(chǎn)量就是浪費(fèi)，產(chǎn)量越大，浪費(fèi)越大。
2生產(chǎn)部和品質(zhì)部可以合并嗎
無獨(dú)有偶，近日，逛一個(gè)論壇時(shí)，整好看到有人提出這個(gè)一個(gè)話題：
我做過2年的品管，3年的生產(chǎn)，對兩個(gè)部門的工作和矛盾點(diǎn)也有所感觸。大家都認(rèn)為品管和生產(chǎn)是對立的、永遠(yuǎn)是有矛盾的，所以在實(shí)際的工作碰到很多感覺不可理解、委屈或生悶氣的事情。
那我們有沒有合適的方法去解決呢？如果把生產(chǎn)和品管合并為一個(gè)部門，由同一個(gè)人部門經(jīng)理去負(fù)責(zé)或者說生產(chǎn)經(jīng)理既負(fù)責(zé)生產(chǎn)又負(fù)責(zé)品管，是否可以避免這樣的矛盾產(chǎn)生？有什么利又有什么弊？
其實(shí)我一直贊同“生產(chǎn)經(jīng)理既負(fù)責(zé)生產(chǎn)又負(fù)責(zé)品管”的管理模式，那這樣的話，可能就沒有那么多的矛盾，出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的時(shí)候，就不會(huì)出現(xiàn)扯皮、互相埋怨、推脫責(zé)任的事情。因?yàn)楸旧砩a(chǎn)經(jīng)理的職責(zé)就是需要保證產(chǎn)品質(zhì)量。其實(shí)換過來想想，對于一個(gè)遵紀(jì)守法的生產(chǎn)性的企業(yè)，很重要的部門也是產(chǎn)生利潤的兩個(gè)部門就是銷售和產(chǎn)生（靠財(cái)務(wù)偷稅漏稅的公司不算），而財(cái)務(wù)、采購、人力和品管都是為這兩個(gè)部門服務(wù)的，品管就是協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理控制產(chǎn)品質(zhì)量的！
當(dāng)然，有人支持，也有人反對。
有人說：生產(chǎn)部和品管部合二為一？難！看起來可以減少很多摩擦，可以減少許多環(huán)節(jié)，其實(shí)不然。我倒是有一個(gè)不成熟的想法，可以成立一個(gè)質(zhì)量安全小組，組長為總經(jīng)理或常務(wù)副總，組員要涵蓋品管、生產(chǎn)主管、生產(chǎn)班組長、現(xiàn)場品控員、保管員及產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)鍵崗位（投料員、接料員、小料員、制粒工等），各環(huán)節(jié)至上而下形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，利益共享，責(zé)任分擔(dān)，這樣也是變相的合二為一，只是工作的方式的一種組合。在這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可以更好的激發(fā)工作熱情與責(zé)任感。
還有人這樣認(rèn)為：生產(chǎn)部和品管部管理的范圍不一樣但又有著內(nèi)在的聯(lián)系，不存在合并為同一部門的可能性。根據(jù)原來我所在的那個(gè)外資企業(yè)的做法是：質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)全公司的質(zhì)量保證體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量保障體系的程序文件的編寫和修訂，負(fù)責(zé)公司的定期內(nèi)審，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)修訂程序文件，并負(fù)責(zé)及時(shí)地將有關(guān)部門的有關(guān)文件更新（所有程序文件都屬受控文件，有編號、登記，及分發(fā)范圍），還負(fù)責(zé)全公司各級員工的質(zhì)量培訓(xùn)。質(zhì)量保證部經(jīng)理就是公司的質(zhì)量管理代表，負(fù)責(zé)對所有程序文件的審查（包括生產(chǎn)部的所有操作程序文件），通過質(zhì)量管理代表簽字批準(zhǔn)后再交總經(jīng)理簽字發(fā)布，執(zhí)行。
在生產(chǎn)部內(nèi)各生產(chǎn)班組均有工藝員負(fù)責(zé)工藝流程的管理，監(jiān)督工藝操作規(guī)程的嚴(yán)格執(zhí)行。生產(chǎn)車間出了質(zhì)量事故，則應(yīng)由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，而質(zhì)量保證部的品管人員則有責(zé)任協(xié)助車間調(diào)查原因并修改有關(guān)的程序文件，作出永久性的預(yù)防措施。
質(zhì)量保證部和生產(chǎn)部同屬技術(shù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。由于程序文件制訂得很嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，所以從根本本上杜絕了質(zhì)量事故的發(fā)生。
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