質(zhì)量體系管理人員經(jīng)常有這樣的困惑：認為質(zhì)量體系只是企業(yè)的一層皮，第三方的認證證書隨手可得，老板不重視、不理解體系管理等等……而事實情況如何呢？

不可否認，當今的社會上，是存在這種問題，而且很嚴重。這是讓我們體系管理者困惑的外在原因，但是這個因素不能成為體系管理人的借口及推脫之詞。

而事實情況如何呢？

拋開眾所周知的行業(yè)存在的普遍現(xiàn)象不說，企業(yè)而言，很多體系管理者都抱怨老板的不支持。這個其實也能理解，老板要均衡考慮公司發(fā)展的進度，所以很多時候老板考慮的是要與企業(yè)匹配的體系，所以有的時候體系人的要求，老板是會拒絕的。而實際上，我接觸過很多民營企業(yè)的老板，他們的企業(yè)或大或小，他們都覺得質(zhì)量管理體系是個好東西，推行下去會讓他們的企業(yè)運行流暢、職能明確，工作容易開展，同時他們也抱怨現(xiàn)在沒有好的體系管理人員。

為什么會出現(xiàn)一邊是體系管理人員覺得做體系工作沒意思，而另一方面，老板卻又在抱怨沒有好的體系管理人才呢？

答案其實很簡單：我們現(xiàn)在很多在企業(yè)里面的做體系的人員脫離了所在企業(yè)的實際！

筆者曾經(jīng)在一家小企業(yè)看到一位體系工程師，他的體系文件做的很漂亮，可是那份幾乎完美的體系文件，對于那家小企業(yè)幾乎是一文不值。他自己也覺得很委屈，自己辛辛苦苦做出來的，無法推行下去，于是他牽怪于老板的不推行，自己的努力只是用來應付外面的審核而已。而他的老板也對我說：為什么他花高薪卻找不到一個好的體系工程師？

現(xiàn)在很多體系工程師掉入了一個怪圈，總想把自己的體系文件做的很漂亮，很完美。也不去管企業(yè)現(xiàn)階段能不能做的到，文件出來了，都希望各個部門按照體系的要求去執(zhí)行，這種脫離了企業(yè)現(xiàn)狀的要求和標準又怎么能有生命力？于是乎，大家熱火朝天地忙活一場，最后的結(jié)果是推行夭折，然后各個部門覺得體系推行太困難了，產(chǎn)生抵觸情緒，最終結(jié)果就是體系成了企業(yè)的一層皮。

而有些老板卻認為這是體系人員的無能，無法推行下去，或者認為是推行力度不夠，要加強推行力度，于是，一連串的惡性循環(huán)……

那么，如何能擺脫這個怪圈呢？

第一、深入了解這個企業(yè)，了解這個企業(yè)的實際情況。剛到一個企業(yè)的時候，你所看到的都是企業(yè)的表面現(xiàn)象。對企業(yè)的人的情況都不了解，所以要涉入到基層，進行全面的調(diào)查和溝通。千萬不要閉門造車，憑著你走馬觀花的去了解是不能深入的。必要的時候要自己在基層親自動手，融入到這個企業(yè)。

第二、細化自己的所得到的資料，進行分類整理，找出你覺得最重要的、也是老板認為最需要解決的問題。拿出整改方案，不要貪多，要有選擇、有重點。與對應的部門進行溝通，耐心地聽取他們的意見和困難，千萬不能有：我是做體系的，我是老大的想法。

第三、務實地制定出符合企業(yè)現(xiàn)況的體系文件。盡量不要借鑒別的企業(yè)的體系文件。現(xiàn)在網(wǎng)上的各種質(zhì)量管理文件滿天飛，其實除了一個格式對你有用外，其內(nèi)容對你毫無幫助，甚至會影響你的思路。所以一份中小企業(yè)的企業(yè)的體系文件其實是很難看的。比起那些大公司的體系文件，它唯一可取的地方就是符合這個企業(yè)的現(xiàn)實。而這個卻是體系文件最關(guān)鍵的。

第四、在推行過程中，對于中小企業(yè)，千萬不能全面開花，要有選擇的推行。比如說：在質(zhì)量部門，你可以先從7.6條款開始。而不是將8.2、8.3、8.4同時開始推行。

第五、及時地參與到你推行的體系中去，及時地去檢查，及時地去調(diào)整。真正地去做好PDCA。

其實，一個好的體系工程師的工作量是很大的，需要你辛苦地付出。你需要一個部門一個部門地去溝通、去調(diào)查、聽取意見、了解他們的瓶頸。幫他們制定合理的程序和規(guī)范。但是當你能理順一到兩個部門的流程，他們的工作開始順暢后，相信你的能力已經(jīng)有了很大的提高，你也就能向更高的崗位和薪資挑戰(zhàn)了。

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