1、課題選擇

一般來說，選題以企業技術、管理的薄弱點為突破口，課題宜小，從其名稱應一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。必須說明選題理由，直接展示和寫出為什么選這個課題？為什么制定這個目標？問題的癥結在哪里？

課題的名稱應注意不要將對策加在課題名稱里，例如“應用***設計，提高***質量”，“運用***技術，降低***消耗”。因為在活動初期選擇課題期間還沒有制定出對策。

2、現狀調查

現狀調查要以事實為依據，用數據說話。對取得的數據整理、分類，通過質量管理統計方法/工具（如調查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法、頭腦風暴法、水平對比、流程圖等）的運用進行分析，以便找到問題的癥結所在，從而印證課題選擇的理由。

現狀調查的主要目的是找出主要問題，主要問題最多不能超過兩個，這是為以后的原因分析埋下伏筆。

3、設定目標

設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度。也是為檢查活動的效果提供依據。

注意的是目標要與問題相對應、目標值要量化明確表示、要說明制定目標依據。少數課題特別是管理型的課題很難將目標值量化，這時候應該從其他角度對目標值進行確定，因為量化的目標值在效果檢查中容易進行類比，可以更好的說明小組活動成果所達到成效。

在此階段要描述現狀與目標之間的差距如何，體現出可行性分析。

4、分析原因

在現狀調查的基礎上，全面分析問題（即課題），通過“5M1E”即人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、環境（Environment)、測量（Measure），對過程進行深入的原因分析，常常恰當地應用質量管理中統計方法工具，如因果圖（也叫魚骨圖、魚刺圖）、系統圖與關聯圖，做到圖文并茂。在原因分析中一定要全面，將可能的情況全部列出，并分析到每一個末端因素。

5、確定主要原因

確定主要原因（要因）有時可以和分析原因合并進行，也可以分開。確定主要原因就是把因果圖、系統圖或關聯圖中的未端因素收集起來，逐條確認排除，以找出真正影響問題的主要因素，也就是罪魁禍首。

要因確定過程不能過于簡單。大凡優秀QC小組成果材料在這個環節都做得比較詳細，有大量的統計數據和試驗來說明。在主要原因確定過程中不能說只是小組成員統一討論而得出，在分析原因時應注意：首先針對每條需確認的原因要有定量標準，然后通過現場調查用數據對比來證實，再用相應的標準進行比較、對照。例如：“操作方法不正確、操作不熟練”等，用什么方法檢查的，進行了哪些方面的確認工作，結果究竟如何，和有關標準比較來肯定或否定主要原因的存在與否。只有這樣，判定的主要原因才依據充分。若沒有相應的標準則應在有現場調查驗證的前提下，小組成員分析出它可能產生的后果，才能確定它是否是主要原因。

6、制定對策

按照“5W2H”方法即Why(目標)、What(對策)、Who(執行者)、When(時間)、Where(地點)、How(措施方法)、How much(價值)，缺一不可，這樣制定的對策表才會表現出實效性。

注意對策表中的負責人應與前面確定要因的驗證人和后面具體實施的負責人相對應。在記錄時間中不要與前面確定要因和后面具體實施的時間發生沖突。

7、實施對策

對策制定完畢，小組成員應嚴格按照對策表列出的改進措施計劃加以實施。在實施的過程中應做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間、參加人員、活動地點與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用都加以記錄，以便為最后整理成果報告提供依據。

8、檢查效果

把對策實施后的數據與實施前的現狀以及小組制定的目標進行比較（要按照PDCA循環方法進行，如果未能達到目標值，小組應進一步分析原因或從現狀調查開始再進行新的一輪PDCA循環）。在進行效果對比時，使用的質量管理統計方法/工具應與現狀調查時相同為宜。而且，在計算經濟效益（實事求是，不可夸大）指活動期間包括鞏固期二至三個月。

9、制定鞏固措施

對策表中通過實施已證明了的有效措施（如變更的工作方法、操作標準；變更的有關參數、圖紙、資料、規章制度等）經過審批后納入有關的管理文件或制度中，使措施鞏固到位。

10、總結及今后打算

成果完成后，小組成員要在一起圍繞此次活動進行成敗得失的經驗分享。

在質量管理領域常常會使用8D工具來進行不明原因質量問題的缺陷分析，從眾多因素中找出產生質量問題的真正原因，達到改善和提升質量的目的。

那么，什么是8D？8D就是進行質量改善活動解決問題的八個階段或步驟,又稱團隊導向問題解決步驟，如圖2所示。它是美國福特汽車所發展出來的方法，成立專案項目小組，透過團隊合作，用以分析與改善制程能力和客戶抱怨，從而達成顧客滿意。我國從20世紀90年代中期開始引進并使用8D解決方法，對各企業一些常年累月的、反復出現的質量問題的解決具有很好效果。

1、成立活動小組1D

當制程中產品偏離預期的質量水平時，建立一個3～10名跨部門的有產品知識、分配時間、職責和技能等需求的技術項目的團隊以解決質量問題。

2、掌握現狀2D

盡可能多的收集質量問題的信息，使用5W2H (誰、什么、什么時候、哪里、為什么、怎么樣、多少)方法，從5M1E（人員、機器、方法、材料、環境、測量）過程因素來可量化的明確記述產品給內外部顧客造成的問題點。問題描述的越詳細越完整，對于分析根本原因和解決問題措施的提出越有效。

3、實施臨時措施3D

在進行根本原因分析和對策之前必須先制定一個或多個臨時措施，把質量問題的影響從內外部顧客處隔離, 不讓其再發生，即設定執行有效的封鎖/圍堵措施，動作要快、考慮要全

4、分析根本原因4D

這個階段最為重要，通過調查、分析和驗證說明“為什么會發生、為什么會流出”的所有潛在原因，可以使用象因果圖（也稱魚刺圖）、排列圖、調查表多種形式。只有全面的考慮，找到根本原因，才能為后續的根本對策和有效措施奠定堅實的基礎。

5、驗證對策方案5D

對于分析出的根本原因是真還是假需經過驗證，即通過設定改善目標, 站在顧客的立場實施提出的幾個對策，系統的統計證明所提出的對策方案解決問題的結果（包括正向效果和副作用、經濟性等）。如果所有的對策都不能達到目標，就說明分析的根本原因欠缺，需要按照PDCA重新進行4.4和4.5，直到找到根本對策。

6、實施根本對策6D

通過驗證對策方案的有效性，找到根本對策在產線的產品生產過程中實施，并設定持續的管理方法來確認長期的效果。如果效果不充分，就需要再按照PDCA重新進行4.4、4.5和4.6，直到達到長期穩定的效果為止。

7、防止復發的預防措施7D

質量管理的重點就在于未雨綢繆，預防措施的落實。為了預防問題的復發和其他類似問題點的出現，制定或修編完善質量管理體系和標準（規定及規格）以及指導作業文件、管理新的管理方法或檢測點，并及時有效培訓。

8、活動評價8D

質量問題的解決，整個團隊要進行成果的分享和評價，并對活動的各階段所得到的數據、分析內容、過程結果等記錄。遺留問題是什么，往后怎么解決？然后宣布關閉此8D，解散8D小組。

綜上所述，圖3給出了8D工具的PDCA循環過程圖。無論是試產時發現的質量問題或是量產的客訴問題，公司若依照 8D 工具來解決都是卓有成效的。

1、都屬于質量管理整體構架中的質量改進范疇；

2、都遵循戴明PDCA循環規律；

3、都是團隊解決問題：

只不過QC偏向于生產現場解決一個具體小質量問題，多以工人為主組建。8D偏向于一個未知原因的質量問題解決，多以技術、管理人員為主組建，而且須有一個一定權限的頭來協調公司必要的資源和支持。

4、步驟大體相同，具有相通性：

都有對質量問題現狀的描述或調查、設定目標、分析原因和確定根本原因、效果跟蹤驗證、形成固化文件指導生產、成果分享的主要過程。

5、都需要一段時間的實踐驗證，以確保解決問題的有效性。

在很多企業批量生產的流水線上，都建立了嚴格的工藝規范和操作規程，這些規范和規程在很大程度上提高了工作效率，保證了產品的質量。但隨著企業的顧客的變化及產品要求的變化，原來的產品設計開發、工藝技術、工藝規范、工藝流程等勢必要發生相應的改變，也會在生產過程出現5M1E因素的變化。這些改變很有可能引起一些質量問題，這就需要從質量管理的角度予以解決，QC強調“小、實、活、新”，注重身邊問題的解決適合于基層生產線上的工序或操作的不合理的質量改進活動。8D更加專業性，是對棘手的、重復發生的、影響范疇廣的、顧客抱怨的問題的質量改進活動。

QC與8D的最大的不同是8D關閉前需要對潛在的類似問題采取預防措施，而QC小組活動末期制定對策并實施后，只有鞏固措施及下一步打算，未能對問題的再發生以及相似問題的出現采取有效的預防控制措施。

值得注意的是，企業要進行QC成果和8D成果的分享與發布，進行適當的獎勵，形成一種企業質量管理的全員參與的文化，使得在企業的任何崗位都有改進的機會，最大限度地挖掘人的潛力，預防質量問題和持續改進質量，從而提高企業管理水平、降低成本、創造效益和提高顧客滿意度。

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