對許多制造組織來說，希望供應(yīng)商能夠參與到供應(yīng)商選擇的工作里，協(xié)助選擇符合要求的供應(yīng)商，并能夠督促現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行提升，持續(xù)改進(jìn)，同時能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行優(yōu)化，將不符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰。對供應(yīng)商而言，希望顧客的供應(yīng)商質(zhì)量工程師能夠傳遞顧客的要求并促進(jìn)供應(yīng)商能力的提升，同時督促新項目的順利完成，并協(xié)助及時處理質(zhì)量問題。而對于整個供應(yīng)鏈來說，是希望能夠通過供應(yīng)商質(zhì)量工程師的工作，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。

基于對供應(yīng)商質(zhì)量工程師作用的分析，初步歸納出供應(yīng)商質(zhì)量工程師的幾項主要職責(zé)：

供應(yīng)商評審：不論是為引進(jìn)新供應(yīng)商還是需要供應(yīng)商整體提升，供應(yīng)商質(zhì)量工程師都需要對供應(yīng)商進(jìn)行評審，需要讓供應(yīng)商明了顧客的期望，識別出與期望的差距并采取行動來改進(jìn)。

推進(jìn)供應(yīng)商APQP計劃：對于新項目開發(fā)而言，供應(yīng)商對項目的影響是顯而易見的，怎樣讓供應(yīng)商理解顧客的要求并開展工作來達(dá)到顧客的要求，就需要進(jìn)行APQP工作。供應(yīng)商質(zhì)量工程師需要與供應(yīng)商確認(rèn)APQP開發(fā)計劃并切實推進(jìn)，協(xié)調(diào)解決開發(fā)過程中的問題，幫助順利完成開發(fā)工作，滿足項目要求。

質(zhì)量問題處理：作為供應(yīng)商質(zhì)量工程師，質(zhì)量問題處理應(yīng)該是最根本的職責(zé)了。怎樣教會、協(xié)助供應(yīng)商運用合適的質(zhì)量工具，諸如G8D，6Sigma等來處理售前，售后的問題，同時，能夠從系統(tǒng)的層面來預(yù)防問題的發(fā)生。

督促供應(yīng)商整體提升：這是供應(yīng)商質(zhì)量工程師的高階目標(biāo)，只有供應(yīng)商整體實力得到提升，能夠主動進(jìn)行系統(tǒng)全面的管理，供應(yīng)商質(zhì)量工程師的工作才會減少，壓力才能減小。整體提升的內(nèi)容可包含但不限于體系，設(shè)計，物流，質(zhì)量，制造，成本等。

作為供應(yīng)商質(zhì)量工程師，首要的要求還是誠實。眾所周知，誠實是做人的要求，但是對于供應(yīng)商質(zhì)量工程師而言，顯得更為重要。

因為供應(yīng)商質(zhì)量工程師不僅要和供應(yīng)商的人員溝通，也要和制造組織內(nèi)部各個部門的人員溝通，包括質(zhì)量管理，制造系統(tǒng)，PD，項目管理等，所以，溝通協(xié)調(diào)能力顯得非常必要。供應(yīng)商質(zhì)量工程師所處的位置就如同三明治，有時候會兩頭受氣。為避免或者盡量減少這種情況的出現(xiàn)，供應(yīng)商質(zhì)量工程師必須要懂得很好地溝通協(xié)調(diào)，爭取做到左右逢源。

為更好地評審供應(yīng)商以及推進(jìn)新項目開發(fā)，供應(yīng)商質(zhì)量工程師必須了解并掌握質(zhì)量體系知識，并熟悉APQP相關(guān)知識，在必要的時候要能指導(dǎo)供應(yīng)商推進(jìn)項目按計劃進(jìn)行。更為重要的是，要有項目管理的能力。

供應(yīng)商質(zhì)量工程師必須要能協(xié)助供應(yīng)商解決質(zhì)量問題并防止問題再發(fā)生，因此，需要掌握解決問題的質(zhì)量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同時一定要有PDCA循環(huán)的意識。

當(dāng)然，專業(yè)知識是不可或缺的，如果沒有一定的專業(yè)知識，不論是新產(chǎn)品開發(fā)還是質(zhì)量整改，永遠(yuǎn)都會覺得象浮在水面上的，不能沉到里面去。

對供應(yīng)商質(zhì)量工程師來說，一定的表達(dá)能力是很重要的，不僅有利于溝通，更加有利于解決問題。同時也要具備一定的培訓(xùn)技巧，因為要想管好供應(yīng)商，必須先培訓(xùn)好供應(yīng)商，讓供應(yīng)商熟悉組織的體系或者語言。

而一定的壓力承受能力對供應(yīng)商質(zhì)量工程師而言則尤為重要，不僅要能承受壓力，還要善于解壓，否則，重壓之下，必會崩潰。

制造組織與供應(yīng)商之間要建立一個有效的機制。在此機制內(nèi)，制造廠與供應(yīng)商在基于相互信任的基礎(chǔ)上，能夠進(jìn)行全面充分的信息溝通，并由有力的團(tuán)隊成員來推進(jìn)項目進(jìn)行，防止問題出現(xiàn)并解決所出現(xiàn)的問題，最終促進(jìn)供應(yīng)商能力提升，使雙方共贏

供應(yīng)商質(zhì)量工程師應(yīng)該掌握主動權(quán)，必須成為交流機制的管理者。要達(dá)到有效溝通的目的，必須和供應(yīng)商的接口人員一起，共同梳理供應(yīng)商與顧客有關(guān)的所有問題，并建立開放性問題清單，動態(tài)更新管理，雙方可以定期反饋。通過這種機制，可以防范經(jīng)常處于“救火隊”的狀態(tài)，從而比較系統(tǒng)而主動的處理問題。

需要指出的是，對問題的處理要分清輕重緩急，重要的問題要及時處理，但只要是問題，哪怕是比較小的問題，都必須列入日程進(jìn)行跟蹤處理，否則會遺漏掉，會使小問題變成大問題。另外，處理問題必須要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止問題重復(fù)出現(xiàn)。

在交流的過程中，供應(yīng)商質(zhì)量工程師需要根據(jù)顧客的要求對供應(yīng)商給予指導(dǎo)和幫助，而不是增加麻煩，只有給供應(yīng)商切實的幫助，供應(yīng)商才有意愿進(jìn)行改進(jìn)并積極配合。同樣，供應(yīng)商應(yīng)按雙方溝通的計劃及時主動反饋各問題的進(jìn)展，而不要等著顧客的供應(yīng)商質(zhì)量工程師跟催。俗話說，一個巴掌拍不響，只有雙方都積極起來，才能起到最大的作用。

與供應(yīng)商交流的方式現(xiàn)在是越來越多了，傳統(tǒng)的方式有信件，電話/傳真，當(dāng)面溝通，現(xiàn)在新增的方式有電子郵件，微信，短信，互動電子商務(wù)等。至于孰優(yōu)孰劣，那要通過交流的有效性來確定。這里需要指出的，不論采取何種方式，面對面的溝通肯定是不可替代的。因此需要重視對供應(yīng)商的訪問。

對于供應(yīng)商質(zhì)量工程師來說，要珍惜每一次的訪問機會，使每次訪問都有所值，而不是簡單的走馬觀花。對供應(yīng)商的訪問，切忌點對點的解決問題的方式，而是要有總體的考量。

對于例行訪問，在每次訪問前，都要有詳細(xì)的準(zhǔn)備，也就是磨刀不誤砍柴工的意思，這次訪問的目的是什么，有哪些資料需要收集，有哪些問題需要溝通，上次訪問的遺留問題是什么，公司內(nèi)其它部門有沒有其它的關(guān)切。然后將這些問題進(jìn)行整理匯總，編制出一份訪問日程發(fā)給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商在訪問之前做好相應(yīng)地準(zhǔn)備，從而使訪問的效率提高。訪問時要和供應(yīng)商進(jìn)行充分的溝通，聽取供應(yīng)商的意見及改進(jìn)措施，要察看相應(yīng)的證據(jù)，并了解供應(yīng)商對組織還有哪些需求。訪問后需要有一份詳細(xì)的總結(jié)，反映這次訪問的結(jié)果，并就供應(yīng)商的不足之處列出清單，讓供應(yīng)商予以整改和反饋。

對于項目中的訪問，更要有計劃性。要針對項目不同的節(jié)點要求，確定什么時候進(jìn)行訪問，訪問時要解決什么問題，要確認(rèn)什么提交物等，對能力相對較弱的供應(yīng)商，需要全程介入，重點監(jiān)控。

此外，還有專項問題的訪問，包括質(zhì)量問題處理，成本探討（質(zhì)量功能展開），設(shè)備利用及維修情況。

對供應(yīng)商訪問有時候需要請組織高層出面，一則體現(xiàn)重視，二則加大推進(jìn)的力度，特別是對于那些有意向的戰(zhàn)略供應(yīng)商，或者對于有重大問題的供應(yīng)商來說，高層訪問尤為重要，另外，對于存在重大問題或者風(fēng)險的供應(yīng)商，也需要高層的支持，到供應(yīng)商處與供應(yīng)商高層進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。通過高層訪問，可以進(jìn)一步了解供應(yīng)商對組織的合作意愿，以及供應(yīng)商近期或中長期的目標(biāo)和計劃，以使組織在采購策劃時有更多的參考信息。

在供應(yīng)商訪問中，重要的一點是聽取供應(yīng)商的反饋，可以包括問卷調(diào)查，正式或非正式地交談，側(cè)面地了解，或者是了解其它制造組織的經(jīng)驗等。

供應(yīng)商選擇就是在眾多潛在供應(yīng)商里選擇出符合要求的供應(yīng)商。潛在供應(yīng)商可以從多種渠道獲得，互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)目錄或期刊、供應(yīng)商的銷售人員,甚至競爭對手的供應(yīng)商等等。有的制造組織甚至有自己的潛在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，一旦有新的開發(fā)任務(wù)，采購人員可以從里面進(jìn)行初選，通過程序預(yù)設(shè)的篩選條件，基本可以圈定幾家具有競爭性的潛在供應(yīng)商，如有必要，會對候選供應(yīng)商進(jìn)行你給初步的評審，然后邀請這些供應(yīng)商參與報價，針對報價及開發(fā)進(jìn)度的估計情況，選出一定范圍有競爭力的供應(yīng)商以便進(jìn)一步選擇。

俗話說，沒有規(guī)矩，不成方圓。供應(yīng)商的選擇也必須要有標(biāo)準(zhǔn)，否則會無從下手，甚至?xí)x擇出不合要求的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇，必須首先對具體零部件及其行業(yè)做出初步分析和了解。傳統(tǒng)的供應(yīng)商選擇是基于成本即價格的。

其次應(yīng)該對供應(yīng)商的綜合實力進(jìn)行判斷，確認(rèn)最適合的供應(yīng)商。所謂綜合實力，就是要考慮供應(yīng)商的規(guī)模，技術(shù)能力，生產(chǎn)能力，質(zhì)量保證能力，信用狀況，財務(wù)狀況，勞資關(guān)系，環(huán)境，地理位置以及是否具有ERP系統(tǒng)等方面的情況，然后進(jìn)行綜合評價。

規(guī)模：供應(yīng)商的規(guī)模或多或少能反映出一定的實力，對于組織選擇供應(yīng)商來說，需要考慮供應(yīng)商的規(guī)模，也需要考慮自身的狀況，如果一味追求規(guī)模大的供應(yīng)商，可能會出現(xiàn)客大欺店的情況。有些規(guī)模始終的供應(yīng)商也會是不錯的選擇。

技術(shù)能力：技術(shù)開發(fā)可謂是產(chǎn)品開發(fā)的源頭，因此技術(shù)開發(fā)能力是非常重要的，在供應(yīng)商評審中，需要關(guān)注供應(yīng)商技術(shù)人員數(shù)量及構(gòu)成，是否有相應(yīng)的設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)，以及所使用的設(shè)計軟件是否與組織相容，重要的還有供應(yīng)商是否有同類產(chǎn)品的設(shè)計經(jīng)驗，如果必要，還需關(guān)注供應(yīng)商的試驗?zāi)芰Α?/span>

生產(chǎn)能力：供應(yīng)商的設(shè)備狀況如何，是老舊的設(shè)備還是先進(jìn)的設(shè)備，設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)怎樣，目前的產(chǎn)能如何，以及是否具備工裝開發(fā)的能力，對新產(chǎn)品開發(fā)及后續(xù)的生產(chǎn)都有很大影響。

質(zhì)量保證能力：從質(zhì)量保證角度而言，提供第三方認(rèn)證的質(zhì)量體系是最基本的要求，第三方的認(rèn)證只是起推動作用，關(guān)鍵還是在組織自己，真正將體系的要求落實，并建立QOS系統(tǒng)，主動管理，通過內(nèi)部審核還監(jiān)控及找出差距。

分供方管理能力：需要關(guān)注供應(yīng)商是否有機構(gòu)或者人員進(jìn)行分供方管理，在實際當(dāng)中，很多問題都來自分供方，對整個供應(yīng)鏈而言，每一個鏈條都必須牢固可靠，否則，即使供應(yīng)商自身做的再好，也無濟(jì)于事。

財務(wù)信用狀況：需要了解供應(yīng)商的銷售額，盈利能力，資產(chǎn)負(fù)債情況，以便評估供應(yīng)商是否存在風(fēng)險，進(jìn)而影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。同時，需關(guān)注供應(yīng)商的信用狀況，防止供應(yīng)商在參與競爭時出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。

勞資關(guān)系：需了解供應(yīng)商是否存在緊張的勞資關(guān)系，這對正常供貨是非常大的威脅。

地理位置：對地理位置的考慮并非完全基于運輸是否方便，還包括供應(yīng)商對應(yīng)急情況的處理等。

送貨方式：是否有不同的運輸方式諸如鐵路運輸，公路運輸，船運以及航空運輸來滿足顧客不同的需求。

中轉(zhuǎn)倉庫及售后服務(wù)：需考慮是否有中轉(zhuǎn)倉庫或者第三方物流來支持物料的到貨和配送，另外，售后服務(wù)是否有專人，以及及時性如何保證也是需要考慮的問題。

一般情況，還是應(yīng)該到潛在供應(yīng)商處進(jìn)行實地考察，除了上述的各方面，供應(yīng)商考察小組應(yīng)重點關(guān)注的是供應(yīng)商的態(tài)度（合作態(tài)度，質(zhì)量態(tài)度）以及現(xiàn)場（環(huán)境及生產(chǎn)控制）。對于有的供應(yīng)商來說，即使擁有所謂的質(zhì)量體系認(rèn)證，但是卻不能真正重視質(zhì)量的意義，或者，對合作抱著可有可無的態(tài)度，我們要明確辯識，哪怕其它條件很好，也不能選擇這樣的供應(yīng)商，因為選擇是雙向的，供應(yīng)商態(tài)度不積極，說明他對該業(yè)務(wù)不感興趣，如果萬一選擇了這類供應(yīng)商，以后的工作必定充滿艱辛。

在供應(yīng)商選擇時，更重要的是要關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境和控制情況，諸如環(huán)境情況怎樣，是否符合環(huán)保要求，對工人是否有勞保措施，對關(guān)鍵工序是否有控制，現(xiàn)場才是質(zhì)量最有力的反映。需要關(guān)注的還有勞資關(guān)系，特別是在中國經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型階段時，一些企業(yè)改制會帶來相關(guān)的問題，嚴(yán)重的會影響正常的生產(chǎn)。另外，還應(yīng)關(guān)注的是供應(yīng)商的定單處理流程和應(yīng)急機制的有效性。同時，還可以關(guān)注一下供應(yīng)商的社會責(zé)任方面的情況，諸如是否有利用童工現(xiàn)象，環(huán)保/勞保措施是否到位，最低工資執(zhí)行情況等。

在此需指出的是，供應(yīng)商選擇很有可能是在現(xiàn)有的供應(yīng)商體系里面進(jìn)行選擇，因為現(xiàn)有供應(yīng)商與新的供應(yīng)商相比更有優(yōu)勢，比如說對制造組織體系的熟悉，以及在正常配合過程中產(chǎn)生的感情。除非現(xiàn)有供應(yīng)商滿足不了新項目的要求或者在制造組織里聲名狼藉。

談到供應(yīng)商發(fā)展，在前面也提到，必須了解供應(yīng)商的現(xiàn)狀以及與顧客期望之間的差距，而供應(yīng)商評審則是找出這種差距的有效手段，所以，供應(yīng)商發(fā)展階段也需要對供應(yīng)商進(jìn)行評審。

針對評審中發(fā)現(xiàn)的問題，以及雙方業(yè)務(wù)交往當(dāng)中出現(xiàn)的問題和顧客抱怨，供應(yīng)商需要制定相應(yīng)的整改計劃并有效推進(jìn)。在供應(yīng)商內(nèi)部QOS機制里面進(jìn)行跟蹤，使整改能夠持續(xù)進(jìn)行，必要時也能取得高層管理者的支持。前面也提到，QOS是供應(yīng)商從公司宏觀角度保證組織良好運作的機制，識別外部顧客的需求是一個方面，另一方面是要從供應(yīng)商內(nèi)部找出問題，對各個部門的KPI進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。因此，必須對QOS予以重視。

供應(yīng)商發(fā)展，需要重點關(guān)注量產(chǎn)零件的質(zhì)量狀況，對問題進(jìn)行整改，防止問題發(fā)生。眾所周知，解決問題所花費的成本遠(yuǎn)比預(yù)防問題出現(xiàn)花費的成本要高，從預(yù)防的角度來講，需要關(guān)注基于過程控制的質(zhì)量管理，也就是說，質(zhì)量是設(shè)計和制造出來的，而不是檢驗出來的。因此，要關(guān)注過程控制，特別是特殊特性的過程控制。在這里，要關(guān)注過程中的變化，變化是質(zhì)量的最大敵人。要關(guān)注人員的培訓(xùn)及變動，設(shè)備及工裝的預(yù)防及維護(hù)，原材料及外購件的穩(wěn)定性，工藝參數(shù)的監(jiān)控，環(huán)境的異常變化等等。

至于真正處理質(zhì)量問題，則需要運用具體的質(zhì)量工具，諸如G8D和6Sigma等。在這里不對這些工具進(jìn)行詳細(xì)的介紹，只是強調(diào)對問題處理的有效性，要能真正找出問題的根本原因并采取措施，切實保護(hù)顧客的利益，并且要能防止問題重復(fù)發(fā)生。

供應(yīng)商發(fā)展，需關(guān)注新項目開發(fā)的順利進(jìn)行。因為從預(yù)防的角度講，新項目的順利開發(fā)不僅關(guān)系著顧客項目的進(jìn)展，新項目開發(fā)的有效性也決定了以后量產(chǎn)后產(chǎn)品的質(zhì)量，雖然量產(chǎn)的質(zhì)量也和后續(xù)的控制有關(guān)，但前期策劃的重要性也是不言而喻的。

新項目開發(fā)，在供應(yīng)商選擇以前都要進(jìn)行可行性評估，這一點至關(guān)重要，如果考慮不充分，會對后續(xù)的項目帶來重要影響，有可能會使進(jìn)度延遲，也有可能使成本增加，甚至使項目不能進(jìn)行。因此，可行性評估要充分考慮技術(shù)，制造，質(zhì)量，成本以及人力資源等方面的問題。

新項目開發(fā)必須要有一條主線。這條主線就是基于顧客項目的節(jié)點編制出的詳細(xì)的開發(fā)計劃，大致的時間周期會在選定供應(yīng)商之前就考慮，但詳細(xì)的計劃一定要在供應(yīng)商選定后與供應(yīng)商共同確認(rèn)。后續(xù)所有的開發(fā)工作都要按照確定的計劃進(jìn)行，如果有變更，則需雙方評估風(fēng)險后確認(rèn)。

不要以為主線確定了就萬事大吉了，過程當(dāng)中的監(jiān)控及溝通非常重要。因為過程當(dāng)中不確定的因素很多，有句話說計劃不如變化，大家會容許變化的發(fā)生，但是變化的情況一定要相互溝通。如果沒有定期的監(jiān)控，往往追蹤不到這些變化。即使后期發(fā)現(xiàn)了，也使得解決問題的時間變短了，使問題變得更緊急了。

尾聲?：

在前面較為啰嗦的寫了一大堆，轉(zhuǎn)過身去看看，似乎也不能給人醍醐灌頂?shù)母杏X，也許真正應(yīng)了那句“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。很多事情，只有自己經(jīng)歷了，才會有感覺。書本上得來的，最終要靠實踐來檢驗，在實踐中體會，在實踐中總結(jié)，最終才會變成自己的。其實，供應(yīng)商質(zhì)量工程師這個崗位是非常有挑戰(zhàn)性的。供應(yīng)商質(zhì)量工程師所接觸的范圍廣，打交道的人也多，對自己的提升有很大的幫助。在更多的時候，供應(yīng)商質(zhì)量工程師更象一個管理者，對各個方面的知識都需要了解，如果得到很好的鍛煉，職業(yè)前景應(yīng)該是很不錯的。不論是自己創(chuàng)業(yè)，還是作為職業(yè)經(jīng)理人，都有著很好的基礎(chǔ)。因此，供應(yīng)商質(zhì)量工程師要對自己，對工作有信心。

其實作為供應(yīng)商質(zhì)量工程師，在給供應(yīng)商培訓(xùn)或者在公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)的時候，常常會講起以下幾條比較有用的原則，在這里也一并記錄，希望能對各位有所啟發(fā)：

目標(biāo)驅(qū)動一切：對供應(yīng)商質(zhì)量工程師來說，不論是供應(yīng)商整體提升，還是新項目開發(fā)，抑或是質(zhì)量整改，都是我們工作的目標(biāo)，那么我們所有的工作與努力，都是圍繞這些目標(biāo)展開的。目標(biāo)是方向，也會點燃激情。同時，這一原則不僅僅適用于工作，也適用于生活，可以思考一下我們生活的目的，是否明確，我們是否在向目標(biāo)走去。

第一次把事情做對：有了目標(biāo)，就需要努力去達(dá)成，而第一次把事情做對就是為了能夠最快最有效地達(dá)成目標(biāo)。第一次把事情做對，會省去后續(xù)更多地麻煩。當(dāng)然，要做到第一次把事情做對，就需要很好的策劃了。所謂磨刀不誤砍柴工，先磨好刀，會使砍柴更順利，而沒有磨好刀，沒砍幾下就鈍了，重新磨過，就造成太大的浪費了。

PDCA循環(huán)：對于質(zhì)量人員而言，PDCA循環(huán)的重要性及實用性應(yīng)該是不言而喻了。不僅在新項目管理中要用到，在質(zhì)量整改中要用到，而且在前面提到的目標(biāo)的達(dá)成過程中也要用到。

團(tuán)隊工作是必需的：眾所周知，單打獨斗的日子早就過去了，對質(zhì)量人員來說，想必體會會更深，團(tuán)隊，小組在工作中隨處可見，但是要學(xué)會真正成為一個團(tuán)隊，讓團(tuán)隊充分發(fā)揮作用。在生活當(dāng)中，同樣也可以，并且也必須借助團(tuán)隊的力量獲得成功。