一、什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？

PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產(chǎn)與物料控制。共包含以下兩部分內(nèi)容：

1、PC：生產(chǎn)管制或生產(chǎn)控制。

PC的職責：

①依據(jù)銷售計劃制訂生產(chǎn)計劃

②依據(jù)生產(chǎn)計劃指定物料需求計劃

③結(jié)合生產(chǎn)計劃和物料需求計劃計算當期最大生產(chǎn)能力

④下達生產(chǎn)定單

⑤監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進度

2、MC：物料控制，俗稱物控。

MC的職責：

①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎(chǔ)最基本性文件。

②根據(jù)生管的MPS，制定MRP（物料需求計劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。?? ?

③開立請購單，實施請購作業(yè)。

④跟進供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，追蹤物料的到貨驗收（對庫存管制要求較高的企業(yè)，因為這部分屬于采購的職能）。

⑤對齊料進行事前管理和計劃評估，將齊料信息第一時間告知生管。

⑥跟進生產(chǎn)部門的物料使用狀況，以便補料和損耗制定有數(shù)據(jù)可依。

⑦原物料庫存管控，呆滯預防和處理。

二、企業(yè)為什么要推行PMC管理？

1、推行PMC管理的原因

目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優(yōu)秀的企業(yè)都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業(yè)都不同。PMC管理，在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解,有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來定。但無論從哪方面著手，都可以歸類于PMC管理之中。PMC管理注重的是溝通與協(xié)調(diào)，不管是在哪個公司，PMC都作為一個中心環(huán)節(jié)，起著承上啟下的關(guān)系，上至公司業(yè)務(wù)銷售，下至生產(chǎn)出貨，中間還有采購與工程技術(shù)及品管部門，無一不是需要PMC去跟蹤協(xié)調(diào)。

沒物料不能生產(chǎn)，沒生產(chǎn)不能出貨，不能出貨就沒有銷售，沒銷售就沒客戶，相對來說公司就沒有收入；再就是有物料卻不能投入生產(chǎn)，有生產(chǎn)卻沒有計劃安排，賣的產(chǎn)品卻有品質(zhì)問題，這樣周而復始的問題，最終會影響一個公司或一個體系的發(fā)展，甚至倒臺。在很多公司，會聽到高層這樣說，總是因物料不能及時到位，生產(chǎn)進度跟不上，品質(zhì)出現(xiàn)問題，出貨期不能滿足客戶的要求。追根究底，是沒有一個管理部門去協(xié)調(diào)，去解決這些問題的，在這時，就體現(xiàn)出PMC管理的重要性。

2、PMC管理沒做好對企業(yè)產(chǎn)生嚴重影響

一個企業(yè)如果PMC管理沒做好，生產(chǎn)管理過程中的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力都有問題，就容易給企業(yè)帶來困擾。如經(jīng)常出現(xiàn)以下情況：

①經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。

②生產(chǎn)上的飽一頓饑一頓：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，所以只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。

③物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

④生產(chǎn)計劃表僅起到形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。

⑤對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

⑥計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

⑦生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

科學合理的生產(chǎn)計劃排期應(yīng)注意什么原則？

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶和一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。

三、企業(yè)如何實施PMC管理工作？

企業(yè)PMC管理工作要想做好，就要從“產(chǎn)品的下單開始一直到合格產(chǎn)品的發(fā)貨為止”，中間的每個環(huán)節(jié)都需要進行控制，即供、產(chǎn)、銷控制。那么，對于一個工廠產(chǎn)品的完成該如何進行控制？控制的突破口在哪里？

1、做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作

一個企業(yè)想要達到供、產(chǎn)、銷順暢，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作是必要的

①做好車間機器產(chǎn)能的數(shù)據(jù)收集工作

產(chǎn)能，就是在物料不缺，人員不缺，工人操作熟練程度常態(tài)化、車間生產(chǎn)機器性能良好的情況下，通過一臺機器一小時的水平產(chǎn)出和一個操作員一小時的水平產(chǎn)出，來計算出在一天內(nèi)一個車間一個工序總共能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品的能力。

②統(tǒng)計產(chǎn)能是回復客戶交期的最重要依據(jù)

現(xiàn)在的市場大環(huán)境在執(zhí)行著“強者勝，弱者衰”的法則。只有做好精確的產(chǎn)能評估、統(tǒng)計和安排，才能獲取客戶更大的信心。

③統(tǒng)計產(chǎn)能評估要避免車間人員的教條思想

有些車間管理人員往往會根椐以往的生產(chǎn)經(jīng)驗下定義“只能做到多少”，缺乏突破性，報告數(shù)據(jù)往往留有余地，生怕承擔責任。

④統(tǒng)計產(chǎn)能要以實測為主

首先把性能不同的各類機器各找出一臺，把不同規(guī)格產(chǎn)品所用的原料找出一批，把操作熟練程度較好的工人各找出幾名，然后給一臺機器或一個工序定出一個產(chǎn)能測量人員。到達測量的開始時間時，一個測量人員負責一個機器或一個工序，從物料上線機器開機時開始看時間，測出一個小時的生產(chǎn)產(chǎn)量，即可知道此類機器一個工作日的產(chǎn)量，然后把相同的機器一個工作日的產(chǎn)量累計在一起，就知道車間的日產(chǎn)能了。

2、根據(jù)計劃編排原則做好生產(chǎn)

①交期先后原則，交期短，交貨急的安排早生產(chǎn)。

②客戶分類原則：客戶有重點客戶和一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次。

③產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

④工藝流程評價原則：工序多，工藝復雜的肯定時間長，要重點關(guān)注。

3、定單前期準備工作要做好

①做好物料預備，確定采購周期，采購周期是指從公司采購部正式下采購訂單開始，到供應(yīng)商送貨到公司為止，中間所經(jīng)歷的時間。采購周期一般以“天”為單位，但最好是精確到“小時”。

②外協(xié)加工商的質(zhì)量與交付管理要專人跟蹤。定期到外協(xié)加工商生產(chǎn)現(xiàn)場進行稽查。

③設(shè)計開發(fā)部門要做好產(chǎn)品的生產(chǎn)輔助工具的準備工作，重點定單專人跟進。

④定單處理環(huán)節(jié)要有時間限制，很多企業(yè)延誤交期并不是產(chǎn)品在車間走的時間太長，而是定單在辦公室耽誤的時間太多。比方說客戶定單長時間沒有人查收，定單審批不及時，定單優(yōu)化處置不合理等等。

⑤采購部要與供應(yīng)商統(tǒng)計好每個規(guī)格物料的“最低送貨量”這個指標。如果不做好這個指標的統(tǒng)計，稍不留神就會出現(xiàn)停工待料的情況。

⑥做好“動態(tài)安全庫存的計算工作”。要想達到給客戶及時交貨、并且公司內(nèi)部不出現(xiàn)停工待料的情況，就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。

⑦根據(jù)市場部月度定單計劃，結(jié)合工序產(chǎn)能做報告給高層，提前產(chǎn)能優(yōu)化和人員儲備。

4、定單結(jié)清與改善工作是不可忽略的

①每日組織生產(chǎn)計劃達成檢討會議，已經(jīng)完成的和未按交期完成的通報張貼，建立制度獎懲。

②甩期、尾數(shù)、重點產(chǎn)品專人跟進。

③定期檢查生產(chǎn)現(xiàn)場管理，對于影響高效產(chǎn)出的現(xiàn)象向部門提出改善要求。

④提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品直通率，組織會議優(yōu)化產(chǎn)能，把改善結(jié)果報告高層。

5、做好PMC管理部門重要崗位的人選工作

PMC管理部門一個MC，一個PC，這兩個人選除了要有PMC控制的理論水平以外，最好還要了解企業(yè)內(nèi)部的物料和生產(chǎn)，當然要有很強的工作責任心。

6、做好相關(guān)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的考核工作，通過另一個部門來橫向控制和考核上一工序部門。

①生產(chǎn)計劃達成率，這個指標要通過PMC部的PC提供考核數(shù)據(jù)。

②產(chǎn)品批次一次性合格率，這個指標要通過質(zhì)檢部來提供考核數(shù)據(jù)。

③物料損耗率，這個指標要通過PMC部的MC來提供考核數(shù)據(jù)。

對于生產(chǎn)部門來說，要有個人工時產(chǎn)量目標達成率統(tǒng)計，設(shè)備、設(shè)施意外狀況工時耗損統(tǒng)計，由生產(chǎn)部自己統(tǒng)計，計劃跟單審核；翻洗率和返工率由品檢部門統(tǒng)計，QA審核。對于品質(zhì)部來說，考核指標有來料誤判率、過程誤判率、成品誤判率、客戶有效投訴批次；這幾個指標要通過PC和市場跟單員統(tǒng)計來提供考核數(shù)據(jù)。對于業(yè)務(wù)部來說，考核指標有樣品返單率、銷售額完成率、貨款回收率、客戶投訴有效處理率等，這幾個指標要通過財務(wù)部來提供考核數(shù)據(jù)。對于PMC部來說，考核指標有訂單及時交付率、訂購數(shù)量申請準確率、倉庫物料流轉(zhuǎn)率。這幾個指標要通過倉庫、車間來提供考核數(shù)據(jù)指標。

7、做好PMC管理本身還具備有非常強的溝通、協(xié)調(diào)能力

PMC管理人員要有較強的數(shù)字觀念和數(shù)字敏感度；計劃統(tǒng)籌能力要強，思維要周密，要有團隊合作精神強和良好的執(zhí)行力度。

8、有計劃安排生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)加班，控制工時和生產(chǎn)工序的水、電、氣以及物料的節(jié)約。

9、物料管理的要求

①根據(jù)定單目標做好物料安全庫存，防止生產(chǎn)過程待料。

②倉庫物料先進先出，賬、卡、物要一致，庫存呆料每月進行清理，減少公司資金滯流量。

③個別物料以舊換新，根據(jù)“物料使用標準”控制發(fā)放，超標領(lǐng)用的報領(lǐng)導批準。

④根據(jù)市場趨勢與采購部協(xié)同做好部分物料零庫存計劃。

通過以上工作流程環(huán)環(huán)相扣，落實到位，PMC管理工作應(yīng)該是能夠做得更好的。

四、精益PMC需理順的管理過程

1、接單：

接到訂單后，PMC需進行確認是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認訂單的注意事項(包括樣品單與量試單)，依訂單注意事項追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計劃時無異常情況。

2、物料請購：

MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對BOM，然后進行物料的需求狀況分析，計算出物料的用量和材料的請購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實物的確認確定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

3、物料異常：

供應(yīng)商來料不良IQC應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實際情況作出特采、分選、重工、返修、批退處理，并且及時與采購確認來料交期。當處理緊急物料時，MC應(yīng)提前通知IQC并要求物料來料時品管需在最短時間內(nèi)作出檢驗結(jié)果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

4、設(shè)計變更物料：

接到變更通知后，MC需確認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全部報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下采購訂單，注明為設(shè)計變更物料要求采購確認供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作標識進行隔離區(qū)分，當庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當余量不足一張訂單則申請報廢處理。

5、緊急物料：

當訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時需注明原因，同時要求采購緊急回復，MC將最終交期知會相關(guān)部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細，在周例會說明并跟蹤異常情況。

6、訂單變更：

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進行變更。對訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當情況進行交期延后。

7、生產(chǎn)進度：

根據(jù)物料交期提前與采購確認，有異常狀況需及時知會主管同時與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計劃協(xié)商變更生產(chǎn)計劃，及時與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認最后的結(jié)果。

8、交期無法完成：

找出問題所在，及時知會相關(guān)單位，同時在訂單交期的前幾天提供延貨單報告與采購，采購須確認最終交期，MC馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。

9、呆滯物料:

MC在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應(yīng)作出報廢申請，金額較大的可作退廠退庫，調(diào)撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈送，銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r應(yīng)遵循先進先出之原則，對不夠訂單的部分重新下采購單。

五、PMC管理需要注意哪些規(guī)范？

1、部門規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC管理的一個定性。

2、人員規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC管理人員的一個定性。

3、產(chǎn)品規(guī)范

這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段。

4、文檔規(guī)范

就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC管理這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。

5、流程規(guī)范

這個規(guī)范主要就是說明PMC在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要哪些部門在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應(yīng)該有自研、外包、合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個人應(yīng)用產(chǎn)品、企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個人考核流程、對外合作流程等。

6、考評規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC管理在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。

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