近年來，智能制造炙手可熱。不少業內人士認為，智能制造精益先行。但在生產實踐中，企業怎樣推行精益生產才能帶來真正的效益？推行過程中如何避免偏差？這不，一位精益管理培訓師憑借多年的企業輔導經驗，總結出了以下幾點企業在精益管理方面存在的誤區。一起看看精益管理中有哪些彎路吧！

　　誤區一：少人化≠人數減少

　　少人化是體現精益生產是否有效的直觀指標之一。一般企業推行精益生產都要研究如何提高人員的工作效率，通過優化人員節省人力成本，所以少人化這個詞在推行精益的企業中會經常用到。

　　但實施少人化有個前提：提高整體的效率與流程的平衡性。精益的少人化真意是指運用適宜的設備、優化作業流程、減少不必要的動作去提高員工的工作價值，實現人員能率的提高，而非簡單的人數加減。如果這工序（部門）增加1個人，能減少下工序（其它部門）2個人的工作量，這就是少人化，并且這才是少人化的真正意義所在。故企業在實施少人化項目前，一般要遵從以下三點原則：

　　1.研究整體流程的平衡性，從全局性層面測量人員的最優配置；

　　2.減少流程中存在的停頓與等待，使流程與工作快速流動起來；

　　3.減少單個環節存在的浪費，提高每位人員有效作業率。

　　誤區二：減少搬運≠完全杜絕

　　搬運作為精益中的七大浪費之一，其存在的浪費不容置疑，企業中的倉儲物流人員對此應是意見最大的。某企業倉庫部一位專門負責搬運的員工抱怨，“現時公司都在講精益了，還老要我們這樣搬來搬去，簡直就是浪費”。

　　聽聞此厭氣，筆者專門到現場觀察該員工的作業內容：車間生產出樣品后由其運送至銷售部---銷售員簽樣確認是否合格---確認后再拉車間--再由專人寄給客戶。從流程表面看確實存在許多搬運和停頓環節。故以改善流程為目的，假設物不動人動，出樣品后，由銷售員跑去車間處理樣品（距離1500m），營業部有20名銷售員，以平均每人每天30分鐘則共需600分鐘每天，這種工時浪費遠比由一名專門的員工浪費更大。

　　所以搬運的存在必要性應從價值來衡量，確定必要性后再去研究如何優化。深入研究該名員工的搬運手法和相關過程，其時間主要花費在人手拉動及需由人手把物品搬到銷售部五樓，故建議增加電動機車（用電動代替人力）及把搬運終點和郵寄地點改在一樓，這樣就可大幅減少搬運時間和樣品寄至客戶的時間，從而達到銷售與倉儲的兩者最佳平衡性。

　　誤區三：多能工≠增加工作量

　　隨著精益在企業的推行，更多的基層員工必會參與到其中。多能工是精益在企業中必會涉及到的內容。這時候員工往往會有抵觸性，容易產生這種觀念：企業提倡多能工，培訓員工多個崗位的技能，是否以后就一人要干幾個人的事情，那豈不是累死？

　　常規觀念中，懂的多就要做的多，多能工則意味要干幾個工序的活（當然，可理解為人的惰性）。所以，許多企業多能工推得并不好，因為往往是強加工作量給員工。但在精益中的多能工，并非簡單的工作量增加，要實現員工負責多崗位前，精益爭霸，需要運用ECRS（取消、合并、重排、簡化）進行作業的浪費消除和重新調整，并且通過科學測量和編排設定工作量，以確保員工是能在勝任前提下才去實施兼任不同的工種，而非簡單的工作量加壓。同時，要建立體現“能者多勞，多勞多得”的薪酬體系。多能工是提高員工能力和回報的重要渠道。對員工而言，在為企業創造更多的價值時薪酬隨之增長，這是企業和員工都能雙贏的局面。

　　誤區四：自働化≠自動化

　　精益有個詞叫“自働化”，這里的“働”與我們平常所見的“動”多了一個人字旁，近幾年“智能制造”“工業4.0”也在大力提倡和推廣。確實隨著人力成本增長和自動化水平的提高，自動化必是制造型企業發展的一個趨勢。企業的老總似乎不導入些智能設備都不好意思對外宣傳自己的企業了。智能設備價格通常相對較高，所以不少企業聽到“自働化”時很自然想到昂貴的機器或高科技的計算機，誤以為精益生產的自働化需要投入巨額資金，離自己企業很遠。精益爭霸。

　　精益的產生源于窮人思維，當然正是因為豐田公司窮，才有今天的精益生產。分析該“働”字比常見的“動”字多一個人字旁，故兩字是有所不同的。精益中的“自働化”是指利用人的智慧加上機器的探測實時識別機器異常、質量異常、作業延遲等狀況，并立即人手或機器自行停止以解決問題，以人的智慧為先而不僅是靠機器；而常見的“自動化”指機械并非人為的依序操作，是靠機械或電氣作用來控制的技術，所以兩者的差別在于是否加入了人的智慧。精益倡導全員參與，激活員工的智慧。

　　最能發現現場問題的是員工，最能解決問題的還是員工。以員工智慧（小成本）去解決大問題（這與引入科技先進的自動化設備不矛盾），這才是精益推崇之道，員工的智慧才是精益中真正所提倡的自働化。

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