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第一類庫存是維持正常運轉所必需的叫做周轉庫存，也就是從供應商到公司的生產線，再到銷售渠道，總得維持一定的庫存量，以維持正常運營。比如生產周期是4周，那就意味著生產線上有4周的過程庫存；運輸過程是2周，就會有2周的在途庫存。
周轉庫存的根源是周轉周期，只有縮短周轉周期，才能從根本上降低周轉庫存。產品的標準化設計、產品與工藝設計的交互優化、精益生產等措施，從根本都是為了縮短周轉周期，從而降低周轉庫存。

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第二類庫存是應對不確定因素，比如需求波動、補貨延誤、質量問題等，叫做安全庫存。安全庫存是供應鏈對不確定因素的自然應對，期根源是不確定因素。只有減少不確定因素，才能從根本上降低安全庫存。?產品的標準化設計增加了規模效益，降低了需求和供應的不穩定性；提高供應商的按時交貨率，降低了供應端的不確定性；周轉周期縮短了，相應的不確定性也會降低。這些都客觀上降低了安全庫存。?

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剩余的庫存既不是支持正常運轉，也不是應對不確定因素的，叫多余庫存。訂單取消、設計變更、預測失敗等造成的呆滯庫存，批量采購、批量生產、策略采購等造成的都屬多余庫存。?多余庫存的根源是人的行為，比如計劃失敗，無序導入設計變更，大批量采購以獲取價格優惠等。所以控制多余庫存必須從組織行為上著手，比如促進供應鏈上的信息共享，推動協同計劃，預測和與補貨，以及提高決策水平，這些都是防止多余庫存的有效舉措。

為什么現實中很多企業降庫存只能起到一時的效果，因為這三類庫存根源不同，應對措施既有區別，又有聯系。那針對不同的庫存又有什么樣的應對措施呢？

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縮短周轉周期，降低周轉庫存。

有一個大型設備制造商長期面臨交期太長、周轉庫存太高的挑戰。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設計有變動影響就很大，因為需要很長時間來消化現有庫存。幾經分析，通過以下三個方面來降低周轉庫存。

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第一，推動“6周計劃”，全面縮短供應商的采購前置期。該企業產品交期的一半以上是供應商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在2個月左右，有的長達兩個季度。因此啟動“6周計劃”，力圖把供應商的交期全面壓縮到6周以內，這涉及產品的標準化和產品設計、生產工藝的優化，還通過VMI來讓供應商在現場建立庫存，維持一定的庫存水位，同時按照預測來補貨等縮短采購前置期。

?第二，全面縮短生產、調試、安裝周期。該企業全面導入精益生產和JIT，對傳統的生產線進行改組，但總體效果不甚理想，因此該企業就聚焦別的辦法來降低生產組裝周期。比如，推動產品的模塊化設計。以前供應商把零配件送來，公司自己組裝組件、模塊、子系統，這樣生產組裝的周期就降下來了，這個過程也是輕資產的過程。?第三，優化流程和系統，縮短信息周轉周期。企業在生產經營過程中，需求信息的傳遞從客戶下達到下一級的供應商往往需要一段時間，這也是大家說的走流程，但是不走又不行。審批是由經驗去彌補系統知識的不足，解決方案之一就是信息化，將信息系統建設好，更多的知識、經驗固化到系統里，任何人都可以更容易地獲取，以便做出更好的決策，對經驗的依賴就更小，流程的速度就會提升。

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控制不確定因素，降低安全庫存。

安全庫存存在的根源是不確定因素。而且供應鏈上的不確定因素來源挺多的，主要來源于信息不對稱和執行不力兩個方面。?第一，信息不對稱造成的不確定性。供應鏈伙伴不愿意共享信息，或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息，這些都造成信息不對稱問題，導致安全庫存上升。對此，可以通過商務手段，比如合約、績效考核解決關系問題，即供應鏈伙伴之間不愿共享的問題；通過技術手段，比如IT信息系統解決鏈接問題，即在愿意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。?第二，執行力造成的不確定性。比如供應商的交期是4周，有時候到5周了貨還沒到，這就是供應端的執行不力，增加了供應的不確定性，供應鏈的自然反映就是增加安全庫存。周轉周期越短，不確定性因素越少，能有效縮短周轉周期的措施也會減少不確定性因素。

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改善計劃，降低多余庫存。

多余庫存是組織行為的結果，必須從改變組織行為著手控制，比如強化計劃職能，提高預測的準確度，更好地管理需求，提高決策的質量和及時性。多余庫存看起來是因為執行不力，其實更多是因為計劃不到位的原因。?供應鏈計劃始于需求計劃，可以說需求計劃相當于供應鏈的第一推動力，需求計劃制定出來后，根據庫存量來判斷生產多少，采購多少，后者以前者為基礎，這樣環環相扣構成了供應鏈的計劃體系，驅動整個供應鏈的運作。

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