01
10年，從2億到10億
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下沉市場是過去三年和未來三年互聯網產品的主要增長來源。
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互聯網創業也能走農村包圍城市道路，這背后是網民人口結構發生了變化。人口結構和人口動態的變化，是最重要的發展趨勢。
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09年初，CNNIC發布報告說中國網民數量超2億世界第一，到今天微信月活已經到達了10.8億。10年間，網民從2億到10億，之前不上網的人也開始上網了，這其中最大的變量來自智能手機。教父母用PC其實很難，但教他們用智能手機就容易很多。
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網民結構的變化也會伴生著互聯網服務和用戶行為的改變，而用戶每一個小的使用習慣的改變，都是新一輪財富分配的關鍵。
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十年間，互聯網一直在印證一個金字塔結構，它不斷在往下走，它每往下走一步都會產生新的產品新的模式。PC互聯網BAT，移動互聯網TMD，在微信生態與下沉市場的疊加下，拼多多、輕松籌、快手、趣頭條們正在以驚人的速度崛起。
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下沉人群與五環內是完全不同割裂的市場。在微博微信朋友圈這些人群刷屏和炒作起來的輿論，在下沉人群網絡里面是很難實現的。永遠不能小覷下沉人群對于賺錢省錢的欲望，哪怕一塊錢也要賺，哪怕一塊錢也要省。
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不過是下沉還是升級，這種提法的背后是用戶服務意識的差別。在一些率先捕捉到市場機會的創業者眼中，流量下沉是另一種升級，他們主動去滿足這部分用戶的需求，挖掘這部分用戶的價值。
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讓買不起東西的人能花5塊錢買到東西，讓看不起大病的人能夠得到體面的救治，讓沒辦法通過圖文展示自己的用戶獲得存在感，讓看免費內容殺時間的用戶也能賺到錢。
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可能不夠優雅，卻真實帶來價值，本質上都是為了更好的服務用戶。在這個時候能夠首先洞察到這些人群的特征的那些人他們就能占據先機。
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那這“下沉市場四大天王”、PKQQ的興起反應了下沉市場哪些需求的釋放，他們在2018年都在做些什么往著哪個方向發展？
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02
拼多多：新工廠和新品牌
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在商家堵截、薅羊毛和屢被做空，拼多多股價在去年仍然保持增勢。
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除了高速增長的業務外，拼多多的流量-平臺-商家-工廠商業閉環，及各個環節形成的大小閉環勢能正在凸顯。
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這個邏輯的前半段，即流量到訂單，體現在拼多多高速增長的用戶量和極低的用戶獲取成本上，這是其三年上市的主要推動力。
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在商業閉環上形成，基于性價比的流量分發機制，最好資源匹配最高效商戶的正向循環，更高的性價比-更好的資源位-更大的訂單量-更充分的發揮供應鏈優勢-更高的性價比。
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同時在公司層面形成商業模式閉環：更大的營銷投放和流量投入-更好的資源位-更大的訂單量-更多的資金-更大的營銷投放和流量投入。拼多多可以大幅提高銷量，降低價格，提高轉化率和降低營銷成本。同時，爆款時長增加1-2月
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這也是其“強化用戶互動，打通從購物到社交的閉環”公司戰略的一環。拼多多內部對單個用戶的拉新投入到訂單轉化有著比較激進的杠桿要求。同時產品上，內部有多個游戲化運營產品研發團隊，商品上個性化定制，運營上微信群，商場、市場活動上等方向，希望更多在社交-購物上打造更廣泛和深度的閉環，形成更多的用戶滲透將商業和公司模式運轉起來。
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上市后， 18年核心進展在新品牌新工廠，針對供應鏈強但營銷弱的腰部商家，C2M產業鏈改造?！捌放粕墶笔瞧浜诵膽鹇灾?。在內部戰略層級非常高，也是拼多多的長期發展路徑定位。
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去年7月底，拼多多上線了 “品牌館”，入口被安置在了拼多多APP首頁C位。此外，拼多多開始了“新品牌計劃”，截至2019年1月9日，已收到超過1300家工廠及企業遞交申請。
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這是其商業閉環的后半段——商家和工廠。
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商家的邏輯閉環如下：大流量分配給精選SKU的Costco模式，通過去中心化的流量分發機制，單品規模效應撬動商戶供應鏈，可以提高拼多多 對商戶的議價能力。同時，降低傳統電商的流量以及商家的經營成本；通過精簡流通環節，拼多多大幅降低層層分銷所產生的成本，并通過產地直發、工廠直供的方式，避免流通環節資源的無謂損耗。最后，突出商戶產能產生規模效應，商戶庫存周轉率提升，降低售后復雜度。
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從工廠行業現狀來看，中國作為貼牌大國，腰部商家在細分市場有供應鏈和品牌優勢，能夠以更高性價比服務細化需求，但缺乏渠道優勢。這正是拼多多大流量池的優勢，月訂單量/平均在售SKU，京東是3-4，拼多多超過100。
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因此，2月6日拼多多宣布增發10億美元融資，對比其IPO 16億美元，和2018年4月騰訊領投的13.69億美元D輪融資，這是拼多多第三高數額的對外融資。具體可能被投入到“農產品類目”“品牌升級”、“技術升級”上。 畢竟，性價比是其整個商業閉環鏈條的發動機。
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拼多多將在用戶數據和產品層面幫助工廠升級。
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數據主要體現在兩個層面，產品模塊上，內部有一個“憨豆熊”秘密項目，將平臺根據用戶歷史行為分析消費者對堅果的偏好，知道商家推出更受歡迎的組合SK以及禮包包裝設計和售價，指導工廠生產。
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在生產能力上，以可心柔為例，其原來是大潤發自有紙巾貼牌代工廠，有極強生產組織能力，但缺乏渠道觸及消費者。根據拼多多的訂單需求擴充產能，從日本引進新品類-保濕紙生產線，并在原材料地開設新廠。
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在產品上，“深化用戶商戶交互”“千人千面、精準推薦”是其兩大長期戰略，在商家服務、售前售后體系和內容化產品上都將投入精力為商戶搭建工具。拼多多作為流量渠道，在細分市場上將提升流量精確度，思路是打造基于品類的人群的專業欄目和基于商圈、社交圈人群的欄目；同時實現渠道融合，增加流量。參照物是綜合購物體，涵蓋休閑和購物，娛樂化是其越發重要的一環。
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不容忽視的是，拼多多公司成長速度可能跟不上業務增速和橫向擴展的速度。薅羊毛事件除了反映出本身的風控環節漏洞外，還反應出了公司存在在一定程度上，風控讓位于GMV增長目標的問題。
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從內部動向來看拼多多將實行更嚴格和健全的監管機制。雖然這塊的產品負責人已經撤換，公司核心模塊的研發新實行兩班倒上班機制，但激進的GMV為先的打法暫時仍是主要思路。
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03
輕松籌：貧困家庭的“藥神”
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現在回到2016年，如果你的基金想要布局微信生態，最好的辦法是什么？最有指南針意義的指標是什么？
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答案可能是拿到一份微信支付的總流水清單，然后按著交易流水筆數排名把靠前的項目挨著全給投一遍。
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在這張支付清單，輕松籌的支付筆數一定會出現在頭部位置。
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輕松籌從0做到100萬用戶用了十個月，從100萬用戶到千萬用戶花了三個多月，從千萬用戶再到過億用戶不過一年，現在微信公眾號粉絲超2億。到2018年，輕松籌宣布用戶總數已經沖破5.5億，籌款總額沖破255億元，總項目數量253萬個。
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踩對社交網絡的擴散效應，因為大病眾籌這個“剛需”形成傳播裂變，輕松籌一直處在爆發式增長的態勢。
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大病眾籌
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在這個病不起的年代，因病致貧、因病返貧的家庭不在少數，大病眾籌很好的解決了患者看不起病的問題。但大病患者面臨的不止是沒有錢的問題，籌完款看得起病患者還需要匹配的醫療資源。
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但尋求醫療方案是非常耗費時間的。對一個大病患者來說，時間，錢和醫療資源都非常寶貴。但越窮的人可能朋友圈就越窮，可能有病亂投醫耽誤時機多受折騰，也可能聯系不上專門的公益組織而失去一次免費治療的良機。同時，很多社會力量和公益慈善組織也在為病人提供專項的醫療救助和資金支持，類似先心病、唇腭裂、塵肺病、白內障等患者群體都有專門的社會力量在進行救助。比如唇腭裂，是有嫣然天使基金免費幫你做的。
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于是在籌款以外，就有了輕松公益來幫助患者與公益機構雙方進行對接，讓需要幫助的人盡快找到對應的渠道，找到更匹配的醫療資源。
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因為很多大病患者都是首次患病，病人和家屬在一開始都極易陷入恐懼焦慮和惶恐不安的狀態，因為他們對病情本身不了解。輕松籌現在服務了253萬家庭，積累的一些大數據可以幫助病人實現精確導診：這種病在世界范圍內主要有哪些治療方案，分別有哪些側重或特長，每種方案可能需要花多少錢，在哪里能找到最適合的醫療資源，開始治療之后，每一個階段可能會出現哪些情況……
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三級火箭
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2018年9月，輕松籌宣布大病眾籌籌款總額突破255億元，用戶超過5.5億行業第一，微信公眾號粉絲超2億，成為微信生態粉絲量第一的公眾號。
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在方向探索期，團隊發現在籌款項目下面的留言中，經常發現有保險經紀人花錢捐款后打廣告：與其事后輕松籌，不如事前買保險。輕松籌有著獨特的救助場景和巨大的流量入口，終于找到了自己的業務閉環：大病眾籌—初級相互保險—保險代銷的三層轉化漏斗。
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輕松籌確定了健康保險保障的探索方向，2016年4月輕松籌上線“輕松互助”互助計劃，現在互助會員超6000萬，轉化率超過10%。輕松互助的創新模式在于，人在健康的時候持續捐贈少量現金和其他參與者共同組成一個社區，如果有成員身患重疾，他的醫療費用將從資金池中進行賠付，由所有的社區成員分攤。即，平日注入一滴水，難時擁有太平洋。
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互助計劃在形式上同相互保險十分相似，后者是最主要的保險類型之一，指具有同質風險保障需求的群體通過訂立合同成為會員、繳納保費形成互助基金，由互助基金承擔賠償或給付保險金的責任。與股份保險公司相比，相互保險的投保人即為保險人，理賠更容易，產品價格較低。相互保險在全球保險市場占有重要位置，2015年相互保險保費收入1.21萬億美元，占保險整體市場份額為26.7%。
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事后有眾籌，那事前能不能有保障呢？輕松籌創始人兼CEO楊胤講過身邊的人因為參與健康互助計劃得到幫助而避免家庭環境惡化的例子，她說身邊人給她的刺激是，“必須推出價格更低、保障效率更高的保險產品，一定要讓人有工作就買得起，用一頓麥當勞的錢就能承擔一個月的保費。”
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輕松籌在16年底上線“輕松e保”，開展保險和代銷業務，現在單月規模保費超過3億元。輕松籌有先天匹配的互聯網保險銷售場景，可以較為容易篩選出購買意愿較強的保險用戶，所以轉化率極高：輕松e保的單款保險購買轉化率最高達到13%，可作為類比是傳統保險轉化率是5%以下。比如在百萬醫療這個項目中，具體運作邏輯就是，輕松籌負責前端銷售渠道，華泰負責中端承保和理賠，中再負責后端再保險。
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輕松e保與傳統保險公司不同的是，傳統保險業務員為了提成增加收入都傾向于推銷比較貴的保險。但保險這種產品，是與用戶需求合適匹配最好，不是越貴越好。中國人買保險有誤區，經過多輪推銷可能買了五個車輪子但沒方向盤。輕松籌會篩選出平臺上疾病比較高的，然后跟保險公司做對接，也將保險公司的內部的風險值給降下來，把讓利空間給做下來。
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結果就是把保險做便宜了，用戶買得起了，還能避免讓用戶重復購買。
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與其事后輕松籌，不如事前買保險。輕松籌有基礎大病眾籌場景吸量，然后將流量先轉化至低門檻的互助計劃中，再將保險賣給從互助計劃篩選出的重度用戶。因為流量天然比較便宜，購買都是自發的，輕松籌的業務在這時形成了正循環。
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在這過程中，輕松籌在場景化營銷和創意營銷上的成績也為業務提供了關鍵助力。18年推出品牌主張“希望你一輩子都用不到輕松籌，但你要時全世界都在幫你“，站在受眾角度希望用戶平安一生，反向增強品牌好感度，兩只廣告實現單條轉發破1300萬，微博平臺話題討論度破2.2億的成績。準確選擇頂級口碑影片進行宣發合作，開展話題營銷，在18年和19年先后同票房黑馬《我不是藥神》、《流浪地球》合作，突破了傳統公益營銷教條式沉重感，贏得了王菲、易烊千璽等明星的贊許和支持。
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切入健康管理全鏈條，橫跨保險和健康賽道，至今輕松籌已經悄悄成為健康保險行業的隱形巨頭，匯聚了數億關注健康的精準人群，他們在商業上的想象空間可能更大，你所知道的輕松籌已經不僅僅是“輕松籌”。
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04
快手：直播成為核心
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快手去年做了小游戲的聚合，后來拆一些垂直品類，如宇宙視頻和Uget，新產品創新和國際化拓展這兩塊整體比較差。公司這兩年也連續走了多位CXO級別的高管，說明CEO看人水平還有待提高。
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快手去年4月被央視點名下架整頓后，日活就停滯了一段時間。然后到了8月之后開始發力，增大了市場投放預算。去年初快手1.2億日活，年初快手披露18年日活數字是1.6億，增度其實還不錯。但如果跟另外一個同處在上升期的現象級產品來說，只能說中規中矩。
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快手18年的成績應該更多出在了留存和直播上。主要成績在直播，直播在快手里面的時長占比越來越長，直播對快手的用戶端和變現端越來越重要。同時公司也圍繞著直播的各種可能性展開了多個方向的嘗試，比如游戲直播。
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去年11月6日，快手舉辦了首屆電商節，散打哥直播10小時帶貨1.6億元，這是一個創紀錄的數字。注意，這里直播賣的貨都是標品，跟微博張大奕帶如涵自家產品是不一樣的。可以確認，快手網紅帶貨能力極強，用戶很容易受到主播影響。
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因為直播加持和電商變現效率，快手TOP10的KOL年收入超過1億，同期抖音頭部網紅廣告變現是幾千萬（某top網紅一條廣告30-50萬，每個月5-10條）?？焓值闹鞑円苍?8年正式進入正向傳播語境，典型代表就是來自河北人稱保定愛迪生的手工耿。春節時一些KOL在快手上辦草根春晚，同時在線人數幾百萬，已經超過低線電視臺的收視率了。
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在上個月的快手年會上，宿華也將“2018年度業務突破獎”頒給了直播團隊，獎品是500萬元團隊激勵經費?！霸谒麄兊呐ο拢?018年直播日活人均時長大幅增長，更創造了直播PK、小直播間支持語音評論、小主播boost等明星功能。”
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快手直播團隊在18年最大的價值創造就是開了PK的功能，非常、極其受用戶歡迎。因為直播同時具備用戶產品和商業產品的屬性，PK這個功能直接把快手的時長和收入都拉升了很多，官方新聞稿里面都提到了是“大幅增長”，那怎么著也得30%起跳吧。
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快手的直播大幅增長了，那其他直播中概股就只能大幅下跌了，映客YY陌陌等老牌直播平臺從18年Q3開始增速滑坡，甚至預計19年只有個位數增長。
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快手的直播展現出“抗周期特性”，一方面是短視頻能夠吸引的大眾用戶就比直播多，另外一方面是快手的產品自己實現了閉環，變成了一個生產主播的地方：普通人想做主播，先在快手發表作品，吸引粉絲，然后通過直播維系情感和變現，只要你打開同城就會發現時刻都有普通人在開直播。這個特點也讓快手主播的大R集中度低。
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直播之外，快手主端過去一年的核心是社交化，產品上線了類朋友圈/QQ空間的說說?？焓謴?7年就開始對社交不斷投入，加強關注，加強普通人和普通人的溝通，一直都在朝著這個目標去做。
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快手的核心邏輯就是普通人的表達和交流，特別信仰普惠，想要用記錄和分享來提升每個人的幸福感。
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做社區的人都有一個妄念，希望在自己的平臺上能夠發掘真正的社交強關系，但對宿華來說這不只是妄念，他看到了一些希望。
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如果你去寧夏調研，會發現騰訊在西北滲透很弱，很多農民都是不怎么用微信的，快手的滲透率是絲毫不弱于騰訊的。這些農牧民兄弟他們將快手作為社交工具，一人每天發超過70條消息。所以宿華有段時間里的整個思路在于怎么去加強熟人關系，怎么加強社交關系、溝通頻次。
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在這過程中，快手一直信仰的價值觀就是普惠，表現就是讓大多數人都能連接起來。但推薦系統天然跟普惠是有沖突的，普惠，即利用更多流量來幫新用戶新作品做測試，是非常影響數據的。推薦是天然要集中的，機器學習本身是比較中心化的，往往都是高熱的東西占據絕大部分。抖音是看你喜歡好的就繼續推，快手是希望降低貧富差距，作品不好的也會有曝光。
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國際化方面，快手一直沒找到感覺，既沒有沉淀好的運營和可以直接復制到海外的模式，也沒有很明確的策略。海外負責人的做法是發展中國家就去試試，上來先多買些量，能成不能成不知道。比如快手去中東 ，沒有預設好的腳本就找一幫人就生產一些內容，40元人民幣采購一條，內容是良莠不齊，很難優化產品。同期抖音在中東拓展時核心做的就是腳本視頻，面試主要看顏值高，給腳本只有12個類型，然后給用戶打上標簽，做在國內驗證過或結合當地流行文化的內容。
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老外看抖音可以理解，潮的路線，高顏值，視頻都連著很多音樂。但快手沒有預設也就無法理解內容好和壞，只能從內容點擊率完成率，買的生產者都是抖音musically過來的，且很多內容都是從快手國內copy的，但是在海外不好笑。中國的社會文化認知文化互聯網文化與海外還是存在巨大差別的。抖音的基礎運營策略就是“全球爆款聯動+本地化運營”，手勢舞這些都是傳遞流行文化，流行要素更易讓很多人看得懂。
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另外有個提醒是，現在中國公司出海有個大問題，就是傾向于選擇那些學語言的大學生。但大學幾年學語言的人對互聯網理解有限，大學主要時間都用來學韻母這些發聲，對本地化的理解有很大局限性。這時把這些經驗不足的人推到那個位置，大部分時間都還在北京辦公室呆著，再想去要一個好的結果只能是奢望了。最好是中國團隊去找本地人，在去了解發掘了解當地市場互聯網文化的人?
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05
趣頭條：米讀延續高增長
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趣頭條去年讓人印象最深的，除了股價妖漲，就是創新增長能力。
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趣頭條一直是讓用戶賺便宜。之前資訊產品都是用戶免費看，趣頭條是讓用戶拿錢。小說都是付費看，米讀讓用戶免費看，都把用戶需求往前走一步。趣頭條兩年時間日活過千萬成功IPO，米讀將收費的閱讀產品做成了免費的信息流產品，半年時間就做到了千萬級DAU。
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尤其是米讀，在12月和1月增速極快，每個用戶每天看200個廣告，一個用戶一天賺3-4毛錢。由于變現方式過于簡單粗暴有效，惹得米讀在短時間內就被多家大廠抄襲堵截，不像趣頭條起步時還能有一年多的靜默發展時期。
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趣頭條和米讀都是基于廣告模式創新衍生出的產品，這家公司在市場推廣上也另辟蹊徑。今年春節時百度和字節在通過春晚推廣自己全家桶時，趣頭條選擇去批量承包了三四五線城市的縣市級電視臺。縣級電視臺原本就缺少收入，除了黨政一把手新聞，復播的電視劇，之前都是電視購物和莆田系主導的地方，竟然有互聯網公司成規模有組織的來這里買用戶。
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這可能跟創始人譚思亮之前就在盛大負責廣告業務背景相關。
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趣頭條后面有米讀，萬能WiFi鑰匙之外有連尚讀書，可能是老盛大的經歷背景，讓譚思亮陳大年這兩個團隊做出了新的網文產品。當VC都在聊富媒體化是不可逆時，這兩個團隊卻重新發掘出下沉市場對文字閱讀的巨大需求。在十年前PC網文最困難的時期，就是頁游廣告支撐著網文平臺活了下來，今天這一切好似重演。
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現在主流網文市場，無論是閱文還是掌閱，大家都在往內容化方向發展，專心開發IP。掌閱的內容化是要毛利，閱文主要心思花在了影視上。當大家都在內容化，這是渠道化起來的機會，不是所有內容平臺都必須要一定做成迪斯尼的。
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用戶為了不付錢將書讀完，對廣告和內容質量的容忍度很高，市場上有大量充分的已完結的腰部作品無人消費。
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今天的掌閱和閱文都是靠核心付費用戶撐起來的，但產品和用戶都是上一代了，很少漲了。核心還是出在大眾用戶付費意愿、網文內容同質化與跟文字是落后的娛樂載體有關。而米讀則可能代表了大眾化的審美，借由閱讀免費插入信息流廣告賺錢的這個商業模式，可能會在網文市場形成新的用戶代際交替。
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這背后還有一個收割成熟市場的故事。16-18年，針對下沉人群市場，微信生態里有大量的掃文號，只是之前沒人考慮用戶體驗這回事，營銷號都在推收費的小黃文。不過這也相當于是教育了大量用戶，米讀免費來了直接拉走。相較于在微信里反復洗網文的小公司，米讀買量效率商業化效率更高，會更有競爭力。
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這會讓之前老的網文平臺非常痛苦難以應對：
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原本用戶付費意愿就低，網文內容也高度同質化，同時還有影視綜藝短視頻等更有吸引力娛樂載體的沖擊。
閱文掌閱阿里文學，原有的團隊和產品都是圍繞用戶付費打造的，但一方面是IP很難持續供應，一方面是IP持續撲街。
當被免費模式沖擊到的時候，即便想要轉型，既沒廣告基因也沒廣告資源。
再加上這段時期娛樂業被整肅，電視劇的產量和預算都銳減，優愛騰三家合謀降低采購成本，那像是華策這些公司用于版權采購的預算也自然會減少，壓力會自然傳導到網文平臺。
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我吃西紅柿與唐家三少對于網文免費的態度
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免費模式拓展來的新用戶，對爆款頭部內容需求不大，內容的質量差別可能并不是那么重要，大部分用戶的需求核心還是看爽文。
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這對于網文圈的頭部大神來說，實在不是個好消息。但頭部作者不愿意跟進免費模式的話，對于特別在乎作者生態的閱文來說，就只能錯過今年這個時間窗口，平臺太被頭部作者左右了。
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不過米讀的市場推廣預算這個月開始回落，可能搶增量紅利的事情已經告一段落。下面是在確保買量、留存和變現效率的基礎上，開始第二階段基于廣告和會員的嘗試，這時候又開始重新需要TOP內容，優質內容會員付費。
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今天米讀走上了跟視頻平臺發展類似的路徑。
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感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。
——北京某電器公司