導(dǎo)讀
每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補(bǔ)漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質(zhì)量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)，這究竟是為什么呢？
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質(zhì)量管理者的奢望
當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。
天長日久質(zhì)量管理者覺得：
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；
質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠(yuǎn)丟多遠(yuǎn)。
......
質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?/span>
于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。
什么是質(zhì)量問題？
“質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。……我們往往把許多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。”
----摘選自楊鋼《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》
工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會了什么？
老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……
于是，大家首先會了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責(zé)任......
于是，作為一個團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。
于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？
于是，我們又學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。
我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。
當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；
當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；
當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，有道理”
當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。
因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會了“客戶導(dǎo)向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。
為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？
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當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問題時，1個領(lǐng)導(dǎo)說報廢，10個領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)該會報廢，20個領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，50個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100個領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質(zhì)量意識”培訓(xùn)的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后怎么去考慮問題呢。
一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標(biāo)兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī)加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強(qiáng)調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：
“原來在外企的時候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可”
“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機(jī)制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知”
“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”
上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學(xué)會了“領(lǐng)導(dǎo)作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。
我們捫心自問，在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；
當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；
當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。
然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？
溝通，這是一個問題
某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達(dá)的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。
“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”
我最常見的是開會，同一個會議紀(jì)要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；
引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？
于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。
我們又學(xué)會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。
好吧，學(xué)了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：
我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒有人。
我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。
我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。
我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣:“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……
臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？
因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與，讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機(jī)遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……
好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。
照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制，對機(jī)制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進(jìn)”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；
可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？
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原因發(fā)生在哪里？
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有一次，我們發(fā)生了一個問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán)重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？
于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進(jìn)的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。
事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。
故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。
我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；
然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了；
然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
究竟誰是誰的供方？
在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。
但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。
有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。
怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？
沒有通過ISO認(rèn)證行不行？ ----有些可以
沒有質(zhì)量管理者行不行？ ----有時可以
沒有技術(shù)部門行不行？ ----也許可以
沒有檢驗設(shè)施行不行？ ----大概行吧
沒有過程管控行不行？ ----這能湊合
……嘗試那么做試試呢？
似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。
這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么。
供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實我們才是大家的“供方”。
然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。
質(zhì)量者的生存空間
作為質(zhì)量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、憤怒、無奈過。現(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進(jìn)；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進(jìn)，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。
可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。
如何減少質(zhì)量問題？
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通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。
可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：
第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”à“領(lǐng)班”à“質(zhì)控員”à“技術(shù)員”à“技術(shù)主管”à“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。
第二個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。
成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者；他的責(zé)任就是努力維持公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？
他應(yīng)當(dāng)花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時間，抓住每個成功的機(jī)會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓(xùn)練和指導(dǎo)，而不必自己親自去做這些具體的工作。
上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。
第三個，我有幸參加個一次某日企的質(zhì)量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當(dāng)我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。
于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。
我們知道質(zhì)量管理有九段口號，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？
9段口號：1.喊口號；2.聽反饋；3.靠檢查；4.抓基礎(chǔ)；5.管現(xiàn)場；6、盯關(guān)鍵；7.重預(yù)防；8.按標(biāo)準(zhǔn)；9.求完美。
附：質(zhì)量管理“三不原則”與“九忌”
如何保證生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，減少不合格品的出產(chǎn)率，一直是質(zhì)量管理的一個重要目標(biāo)，同樣也是質(zhì)量管理活動中必須要解決的一個問題。
什么是三不原則？
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1. 不接受不合格品
不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格，一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權(quán)拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質(zhì)問題得以及時發(fā)現(xiàn)糾正，并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費(fèi)。
2. 不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范，確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對作業(yè)前的檢查、確認(rèn)等準(zhǔn)備工作做得充分到位；對作業(yè)中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。準(zhǔn)備充分并在過程中得到確認(rèn)是不制造不合格的關(guān)鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋?/span>
3. 不流出不合格品
不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時停機(jī)，將不良品在本工序截下，并且在本工序內(nèi)完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應(yīng)保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會被下道工序或“客戶”拒收。
為確保達(dá)成此三不原則，還需要做到三檢。
三檢：自檢 互檢 專檢
何為三檢制，就是操作者的自檢、操作者之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結(jié)合的一種檢驗制度。
1、從采購工作開始：建立嚴(yán)格的原材料檢驗制度與工作法，不接受不良品。
2、按技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工藝要求生產(chǎn)：技術(shù)部門在產(chǎn)前一定要提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工藝要求，以及相關(guān)的圖紙，并且要組織全員學(xué)習(xí)。只有技術(shù)人員知道的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是沒有意義的標(biāo)準(zhǔn)。錯誤的圖紙是最可怕的不良品。
3、產(chǎn)品檢驗支持標(biāo)準(zhǔn)落實。是說好產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。但是計件管理、定額管理，若沒有生產(chǎn)過程品質(zhì)檢驗管理工作，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)無法得到有效的保證。不負(fù)責(zé)任的檢驗人員是造成不良品流送的主要原因。
4、生產(chǎn)過程工序互檢：上道責(zé)任工序?qū)ο碌镭?zé)任工序負(fù)責(zé)——不生產(chǎn)不良品。下道責(zé)任工序?qū)ι系拦ば蜻M(jìn)行監(jiān)督——不接受不良品。
5、最后包裝檢驗：不流送不良品出廠。若為了暫時利益將不良品流送出廠，那么實際上是在砸企業(yè)的飯碗。
“所有質(zhì)量改進(jìn)都應(yīng)當(dāng)一個項目一個項目地進(jìn)行，沒有其他捷徑可走“——世界著名質(zhì)量管理專家朱蘭，美國鮑得里奇國家質(zhì)量獎創(chuàng)始人之一。
質(zhì)量管理九忌
1.忌言行不一,只說不練：
“言”是指相關(guān)文件或作業(yè)指導(dǎo)書之規(guī)定，“行”指具體操作。
在產(chǎn)品的關(guān)鍵制程中，必須管制的過程參數(shù)或產(chǎn)品特性，我們必須要將之寫入作業(yè)指導(dǎo)書中，即“應(yīng)該做到的要寫到”；
接下來就是行，不落實可能造就品質(zhì)的嚴(yán)重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準(zhǔn)則。
而在非關(guān)鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現(xiàn)為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實或沒必要也沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。
要避免這種問題的發(fā)生，一方面要端正執(zhí)行者的觀念，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)書的要求作業(yè)，避免重復(fù)制造問題；另一方面，標(biāo)準(zhǔn)書的制訂單位，也應(yīng)該依照實際不斷檢討和完善我們的“相關(guān)程式或作業(yè)指導(dǎo)書”，使之更利于指導(dǎo)作業(yè)，預(yù)防質(zhì)量問題的發(fā)生。
2.忌只做不記：
主要是指工作人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。
企業(yè)要進(jìn)步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續(xù)改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎(chǔ)，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。
3.忌用行政命令代替程式：
用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負(fù)責(zé)人對工作程式實質(zhì)理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使質(zhì)量體系運(yùn)作日趨困難，最終導(dǎo)致質(zhì)量體系的'名存實亡”。
正確的作法是：作為領(lǐng)導(dǎo)主管應(yīng)為部屬樹立按程式作業(yè)的標(biāo)竿，并協(xié)助指導(dǎo)對不合理之處進(jìn)行檢討修訂，如此質(zhì)量管理系統(tǒng)的作業(yè)才會進(jìn)入一種良性循環(huán)。
4.忌隨意性強(qiáng)：
主要是指隨便改變操作程式，而不經(jīng)過相關(guān)部門的同意和簽發(fā)變更通知單。
他們這樣做的原因主要有以下三個方面：
來自主管人員的錯誤示范；
該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；
作業(yè)者對相關(guān)程式不了解或認(rèn)識不清。
因這些錯誤導(dǎo)致的結(jié)果不容忽視，所以我們必須從根源著手徹底清除這種人為隱患！
5.忌概念模糊：
對概念認(rèn)知不清，導(dǎo)致工作出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，也是阻礙質(zhì)量體系有效運(yùn)作的一種因素。
質(zhì)量體系強(qiáng)調(diào)檢討與改善，在內(nèi)審中時常會發(fā)現(xiàn)某些部門在執(zhí)行相關(guān)程式文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當(dāng)成“乙”，以至于無法找到問題產(chǎn)生的真因，問題得不到有效改善。
如果我們能弄清質(zhì)量概念，學(xué)會用“出處”來為問題命名，如供應(yīng)商問題、制造問題、設(shè)計問題等等，應(yīng)該可以有助于避免“質(zhì)量管理部門的人員常被責(zé)成去解決一些非他們所能控制的問 題”；實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。
解決它需三頭并進(jìn)：
主管注意避免出現(xiàn)錯誤暗示及注重引導(dǎo)釋疑，端正觀念；
組織提供必要的訓(xùn)練，拓寬員工的知識面；
個人則要積極參訓(xùn)并動學(xué)好問。
6.忌對質(zhì)量講前提：
對質(zhì)量講前提的現(xiàn)象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力時。對質(zhì)量談條件的后果不堪設(shè)想。
7.忌以偏概全：
以片面的事實作為基礎(chǔ)或因個案的成功而得出結(jié)論，不愿再做更多的實際驗證，甚至因此而堅持認(rèn)為該結(jié)論或規(guī)定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。
發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習(xí)慣有關(guān)；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認(rèn)知有限。
8.忌過分依賴于系統(tǒng)檢驗：
系統(tǒng)運(yùn)作與維護(hù)是日常工作的點滴積累，需要組織內(nèi)全體成員在日常工作中自覺按系統(tǒng)規(guī)定去作業(yè)，并能堅持自我檢查；同時除我們的質(zhì)管人員外，作為部門主管，也應(yīng)該按系統(tǒng)要求去檢驗部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實系統(tǒng)作業(yè)。而內(nèi)部檢驗是我們維護(hù)系統(tǒng)的手段之一，我們不能過分依賴于它，包括它的結(jié)論。
9.忌質(zhì)量就是質(zhì)管人員的事：
一旦發(fā)生質(zhì)量問題，很多人都會認(rèn)為這是質(zhì)管部門的責(zé)任，從某種意義上說這是對質(zhì)量不知甚解的表現(xiàn)。
就從產(chǎn)品的質(zhì)量來說，相信大家都知道，產(chǎn)品的實現(xiàn)過程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。
換句話說，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，從開發(fā)立案，到產(chǎn)品設(shè)計審查、驗證，制程設(shè)計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，所以，要做好質(zhì)管的工作，企業(yè)一定要走向全員質(zhì)量管理，讓大家包括供應(yīng)商，一齊來參與和重視，這樣質(zhì)量才會做得好，也因此有人這樣說：產(chǎn)品是設(shè)計出來的，是制造出來的，是采購出來的......“精品”不是一蹴而就，而是一種需要抓住要害循序漸進(jìn)的過程。只有真正領(lǐng)會“精品”的本意，做到預(yù)防在先，一次就把事情做對，創(chuàng)造優(yōu)秀的質(zhì)量文化，全面推行精細(xì)化管理，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才能得到很好的保證，企業(yè)品牌才將長久立于不敗之地！
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——某集團(tuán)管理公司