經濟危機下，企業經營者面對的是，市場在萎縮，銷量在下滑，各項成本卻居高不下。企業利潤微薄到幾乎不能支撐盈虧平衡，現金流脆弱到只要N多經營環節中的一個出現問題，企業就會轟然倒下。
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自己在苦苦支撐著，卻不知道壓死駱駝的最后那根稻草何時會從天而降。看著利潤一點點被蠶食，現金流一天天在減少，內心焦慮如熱鍋上的螞蟻。
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也許哪天一覺醒來，自己苦心經營幾十年的心血就瞬間化為烏有，即便不考慮傳承子孫的夢想，又如何對得起那些無怨無悔，一直追隨自己多年，已過了找工作年齡的父老鄉親！多少個失眠夜問天問地問自己，路在何方？
經濟危機是自由市場經濟的一種必然產物。不管你喜不喜歡，這個老套的怪物過幾年就回來轉上一圈，給經濟來上一巴掌。于是，掌風過處，企業一片哀鴻。有些倒地再也爬不起來，有的搖搖欲墜，有些企業則逆風而行。
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其實，企業今天的困境并非來自經濟危機本身，那只是外因或導火索，企業真正的“病根”一直都存在，只是由于經濟形勢較好時，一快遮百丑，有意無意掩蓋了這些問題，當經濟狀況不佳時，所有的問題都開始暴露。正如潮水退去后的裸泳者，是否裸泳與潮水無關。
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但出來混，遲早要還的。當一個企業不能布局長遠，不能主動求變，市場規律就會逼迫企業為過去粗放的管理買單，在經濟危機下，企業首先需要解決的，是能夠活下來，然后再談活好、活久。
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有些暫時陷入經營困境的企業，經過資源的重新整合，可以涅槃重生。筆者前段時間輔導過幾個企業，經營狀況大都有了好轉，但也遇到個別“病入骨髓”卻又不肯刮骨療傷、自以為是的企業，恐怕大羅神仙再世，也無藥可救。
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事實上，這些沒有“生命體征”的企業，自身沒有了造血功能，即使暫時性挽救也毫無意義。
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下面筆者結合輔導的幾個企業，分五個步驟介紹如何走出困境：
第一步，診斷企業，找出核心“病因”。
眾生畏果，智者畏因。世間萬事皆“因緣果報”，皆由因及果。但很多經營者在“因”上耕耘不足，卻總期望有好的結果。有些則并沒有真正明白背后的邏輯關系。
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譬如一談到企業診斷，很多經營者腦子里馬上冒出來：企業的問題早就知道，不用診斷了，現在就告訴你一二三……
但作為經營者有沒有反思過；
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既然早就知道這些問題，之前也不是沒有采取過措施，為什么一直解決不了？如果存在其他因素障礙，解決這些因素就是了，那為什么還是不行？
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再深入一步，自己有沒有想過，那些自以為的“問題”，是問題還是現象？是原因還是結果？是表象還是驅動因素？
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一件事情的發生，背后往往有N多的原因，面對這些雜亂無章的原因，如果沒有系統化、結構化的分析方法，就很難找出哪個才是問題背后真正的驅動因素，自然就會按下葫蘆浮起瓢，問題也無從解決。
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尋找“病因”驅動因素的方法，可以使用“原因分析四步法”：
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第一步，找出導致這個問題的所有原因；
第二步，識別出其中的本質原因，可以通過反證的方式，如果沒有這個原因，這個問題還會發生嗎？逐漸剔除掉非核心因素；
第三步，針對篩選出的這些獨立原因，利用五個“為什么”的思路逐一剖析，是什么原因導致了這個問題的產生，一直窮根究底，直到找到最原始的驅動因素；
第四步，分析這些驅動因素的協同效應，這些因素之間是獨立的，還是彼此之間具有邏輯或者傳導關系，然后再分析這些因素對原始問題產生的著力點、方向、大小、時序上的差異，經此分析，有效的解決辦法就會躍然紙上。
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下面筆者用之前經歷的一個案例來說明如何應用這種分析的方法（因展開分析內容過多，故做簡化）。
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問題現象：緊急發貨現象較為普遍，導致物流成本居高不下，且客戶抱怨嚴重。
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背景及措施：這家傳統機械制造企業為了解決緊急發貨的問題，加大了物流人員的獎罰和考核力度。結果不但問題沒有解決，還導致了物流人員流失嚴重。
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筆者指導的分析思路是：
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緊急發貨源于哪些原因？
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眾多因素中，是生產沒有按計劃時間入庫，而物流下達生產的計劃，已預留出足夠時間→人機料法環等哪個因素導致了生產不能及時入庫，一個個因素排除后，只剩下“人”的因素中的班長→產能足夠，也非員工不服從安排，物料也充足，是班長對物流下達的計劃和庫存情況沒有主動深入關注→完善班長的職責和制度就能解決嗎？事實上這項制度早已存在，班長并沒嚴格按制度執行→執行力有問題，那加大班長的考核力度就能解決嗎？事實上班長對該職位抱著無所謂的態度→為什么產生這種心態？對他們實施的是固定工資，且只是班內員工平均工資的68.9%。
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最后的結論是：導致“緊急發貨”的真正原因是班長的薪酬體系和考核不合理。
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第二步，系統梳理價值鏈節點。
經營不佳的企業，可能滿眼都是問題，質量、交期、成本、市場開拓、人員穩定性等等諸多問題都需要盡快解決。
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這時有些經驗不足的管理者甚至咨詢機構，容易一頭扎進問題里，開始根據重要和緊急程度分類，先解決重要緊急的，結果解決到最后驀地發現不同的人對重要緊急的認識不同，走了彎路和前功盡棄并不可怕，關鍵是失去了寶貴的時間機會和消耗掉了本已匱乏的資源。
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其實“重要緊急”這個書面工具背后，沒人告訴還有第三個最關鍵的“維度”：目的。這是緊急和重要程度兩個維度的總綱和前提。
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在經濟危機來臨時，企業的首要目的是“活下來”，企業御寒的“棉衣”有多厚，將決定能否見到明天的太陽。這時的原則應該是：現金為王，成本優先，然后在這個思想指導下，再實施系列的措施。而采取的措施也不是局部，而是要全盤考慮，對企業所有價值的節點進行系統的梳理、分析、整合。
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具體說來，可以細分為以下幾個步驟，
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首先，全面盤點資金狀況。
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對應收、必須收回和應付、必須支付的資金進行盤點、分類，并分別擬定相應對策，同時對固定資產、流動資產和未來一個季度至一年的收支預算也要大致核算出來。對資產可以變現的，包括廢品、半成品、廢舊設備、閑置固定資產等能處理的盡快處理變現，此時在銷售上寧可低利潤及時回款，也不做高利潤長周期業務。
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其次，在動態收支上做文章。
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在收入上，制定階段性客戶激勵政策與營銷人員激勵政策；在支出上，實施成本戰略，對每個環節的成本因素進行梳理，壓縮各環節不必要的支出，并擬定采購人員和供應商資金利用的激勵政策，必要時可以考慮選定部分上下游的供方和客戶作為戰略合作伙伴，抱團取暖；至于是否裁員、降薪要根據企業實際情況決定。
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再次，砍掉非盈利業務板塊或產品，保留核心優勢業務。
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通過波士頓矩陣分析，砍掉瘦狗和問題類業務或產品，保留明星和現金牛業務，然后將有限的資源投入到核心業務上。
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最后，將成本中心轉化為利潤中心。
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從營銷到生產到質量到采購一直到服務部門，把所有的部門都作為利潤中心或價值中心來考核（節省費用本身也是利潤），譬如質量部門要對比質量成本指標，人資部門要對比人均工效和利潤指標等等。
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價值鏈梳理完成后，就要針對各核心原因擬定相應對策。這時就能用到第一部分診斷分析的內容和方法。
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下面用一個具體事例來說明如何從營銷的維度緩解資金困境。
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問題現象：銷量越來越大，客戶和業務員的抱怨卻越來越多，利潤率越來越低，資金日趨緊張。
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背景及措施：當時這家化工企業，經銷商有1000多個，包括賬期經銷商、現金經銷商、僵尸經銷商等，而且賬期不一，銷量不等；對業務員的政策，也僅局限于底薪+回款提成。
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事實上，不同的客戶對企業貢獻的價值不同，因此，當時結合利潤與銷量，對經銷商進行梳理，并實施了分級管理，同時對業務員的考核政策也做了相應調整。
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利潤率參考公式如下：客戶利潤值=（供貨單價-直接成本單價）×期間銷量-賬期資金貸款利息-返利優惠-銷售提成。如果是現金類客戶，就可以去掉賬期資金利息項。如果客戶銷售的產品規格比較多，可以將產品歸類或者選取銷量占比較高的前幾位產品。
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對經銷商分類后，當時的工作重心是解決緊張的運營資金，于是將精力放到了經銷商欠款原因分析、任務分解、欠款壓縮、客戶賬期升級等賬期管理上，同時建立了賬期預警系統，對超期回款，實施了業務員、區域經理、大區經理、財務、清欠辦等五級升檔管控。
實施了上述系列措施后，集團的外欠款在3個月內迅速由5000多萬壓縮到2000萬左右，而且將那些負利潤客戶的包袱也甩給了競爭對手，一年內市場良性銷量增長超過了30%。
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當然，這些分類數據的背后還有系列應用，譬如通過對優質客戶類型的分析，調整了新客戶開發的方向和政策；通過對產品的利潤率分析，調整了產品線的布局；通過對區域市場的類型分析，調整了全國市場布局與重點市場開發和維護政策等等。企業也因此進入了良性發展軌道。因篇幅關系，不再贅述。
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第三步，形成共識，恢復信心。
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善弈者謀局，不善弈者謀子。當人心散了，再好的措施都白瞎。
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上面的第二步，只能起到緩解的作用，并不能治本。
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一般來說，企業由于多年管理過程中的沖突，員工對核心管理者已經失去了信心甚至基本的信任。試想連生活目標一致的夫妻在家庭生活中都矛盾重重，何況關系復雜得多的企業。
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因此建議這時最好有第三方介入，譬如說找家管理咨詢機構，在這種沒有直接利益沖突的第三方主導下，無論獲取信息的真實性還是措施的有效性，都更容易獲得員工的認同。
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這個階段，人員穩定是一切工作的基礎。盡管資金緊張，也最好做一些民心工程，讓觀望的員工看到“變化”，感覺到受尊重，之后再逐步讓員工恢復信任。
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這時可以從花錢少、見效快、觀感好（如一提衛生紙）的員工福利入手，譬如制定并實施生日禮物、婚喪嫁娶禮金及每月（或兩月一次）的福利政策等。就筆者經驗看，每人每月的預算不到50元，但效果奇佳。
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此時不建議從工資上入手，如果平均長工資，員工會因平均主義罵娘；如果不平均就會引起員工更大的波動。人性決定了，在金錢上沒人會滿足。而福利的意義在于穩定民心，一旦形成依賴，人在離職權衡時，會更注重失去而非得到，而且那時家人都會變成企業的思想工作者。
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關鍵在于，提振員工信心前，老板的心“過門”了嗎？如果作為核心經營者，沒有自我否定的勇氣，沒有從諫如流的胸懷，沒有利益共享的心態，只是穿新鞋走老路，恐怕一切仍是徒勞。
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下面筆者用幫助朋友的一家電器企業的案例，來說明如何恢復員工的信心。
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問題現象：員工人心渙散，要么離職要么在離職的路上，沒人為企業的效益考慮。
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分析及措施：員工為什么跳槽？馬云曾有過精辟的分析，原因無非有二：要么錢沒給到位，要么心委屈了。但關鍵問題是，這兩項對一般企業好難啊。
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因此筆者就采用了第三種辦法，利用群體效應，讓員工每天忙得不亦樂乎，腦子每天充斥和討論的都是如何去實現小組與個人的目標，有限的腦容量也就沒時間瞎琢磨跳槽不跳槽了。
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當時情形下，員工滿肚子怨氣，就像一個個充氣的氣球，一旦有機會就會另謀高就，不但不用心工作，稍微施加壓力就會反彈甚至引爆。
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因此當時采取的思路是，先將氣球內的渾濁氣體給排泄了，在沒法反彈時，再給這個氣球拴上繩子，然后充進企業需要的新鮮空氣，這時你想拽到哪，氣球都沒了脾氣。
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實施的這四步措施如下：
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首要，讓員工把積怨發泄出來。
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當時組織了一次民主大討論（可根據人員規模不同，確立分組數量，一般來說一次40-70人討論最佳，每個小組5-9人），整個組織進行批評與自我批評大反思。這時，核心經營者有可能會站在“被審判席”上，聽取員工們的“教訓”。
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“老板”這個職位本身就不是常人能干的活，如果沒有知錯認錯的格局，干脆洗洗睡吧，也不要搞什么企業了。這時，經營者很快就會發現，員工發泄完后，就會提出一些理性的、建設性的意見。
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其次，形成共識。
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將員工提出的問題進行歸類、匯總，然后再根據問題的權重順序，讓各小組討論前一兩位問題的解決辦法。此時核心管理者哪怕事先知道方法，也要讓員工參與討論。
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因為人的內心深處都希望成為一個決策者，而非被管理者。屆時督查進度時也有話可說，這些問題和解決辦法可都是你們自己提出的，并不是經營者強加的，總沒有理由不執行吧，就這樣員工開開心心地給自己栓上了繩子。
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然后，擬定進度計劃。
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現場確定責任人、協助人、完成時間、獎罰標準等，并讓責任人簽訂軍令狀，同時張榜公布。
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最后，激活組織。
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先將這潭死水激活，讓氣氛活躍起來，員工才會對計劃的行動充滿激情。當時先組織了與工作無關的拔河比賽，然后是技術比武（比賽結果也可作為工時定額的參考），之后才導入的“質量月”（或成本月或營銷月等）。
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質量月活動的要點是全員參與，讓未參加活動部門的獲獎取決于完成目標的活動部門的比例。這時無論是否參加活動的員工都變成了經營者的第三只眼睛，活動部門的人員誰也不敢落后變成眾矢之的，非活動部門的員工見到他們就追問自己的那桶花生油還能不能到手。
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一旦活動月結果出來，這些指標就可以成為未來企業考核部門經理的基準。在這些活動開始前，最好事先公布具體獎品（獎項一律為物品而非獎金），讓員工眼睜睜地看到沒到手就相當于丟了（痛點比訴求的激勵更有效果）。同時也設了一項排名獎，讓參與活動者為“榮譽”而戰。
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通過以上系列的措施，員工迸發出的激情遠遠超出了當初的預期，比賽部門的指標幾乎全部突破了歷史最高記錄。
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第四步，恢復企業的造血功能。
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喚醒員工的信心和激情不是目的，能否為目標客戶群體創造不同于競品的價值體驗，才是企業應關注的重點。
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其實任何產品都只是工具，產品背后傳遞的是一種價值訴求。
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譬如那個耐克鞋，僅僅因為打上個勾，就比同一廠家同樣的鞋子價格高出幾倍甚至十幾倍；那個上萬LV包，成本也只幾百元而已。
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因此，應該跳出房子看“房子”， 跳出衣服做“衣服”，跳出電視賣“電視”，然后從更高層面找到滿足目標消費群體核心價值訴求的差異化因素，之后圍繞這個差異化，通過調整企業的組織結構、流程、資源等，來彰顯這個競爭優勢并占據消費者的心智階梯，營銷也就成功了一大半。
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但如果客戶的核心訴求得不到滿足，再折騰也未必有用。
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筆者曾作為核心管理者，先后推動兩個企業成為了國內行業第一品牌，兩個企業成為了行業第二品牌，當時采取的也是差異化戰略。
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但營銷解決的只是“形象”和“記憶”問題，并不能解決企業的生命力。
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營銷龍頭即使跑得再快，企業后端跟不上也很快會出問題。很多營銷出身的老板，問題就出在這里！而企業的生命力取決于內部管理體系是否合理、產品是否有競爭優勢、服務是否到位等，而所有這些因素的核心支點，最終都落腳到人的因素。
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管理的本質，其實就是管理人性。對管理者而言，生活中有兩種現象值得研究：一個是，為什么那些打麻將的，打到凌晨兩點都樂此不疲？也沒有誰給他們發工資，其背后是人類生存競爭的本能，在個體之間“拼輸贏”；第二個現象是，為什么毀了整整一代孩子的手游，那子虛烏有的虛幻場景讓孩子們欲罷不能？
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其背后則是通過不停的升級認可來滿足人的成就動機，是個體成長的內在需求。
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如果將這些原理應用到企業管理上，又會是一種什么景象？（下面的案例涉及的內容實在太多，只談主要思路）
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案例現象：員工工作缺乏動力，上班如上墳，沒人關注客戶利益和企業的未來。
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背景及措施：在這家科技型企業調研時，員工對工齡補助、學歷補助、職稱補助等頗有微詞。其中一個管理人員就曾質問，工齡補助等合理嗎？每年工齡費200元，門衛每月的工齡補助就2000元，但他創造的價值與一個同樣工齡10年的研發人員有可比性嗎？
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企業一個技術骨干曾私底下告訴我，在這個企業干得沒勁，即使看到跑冒滴漏的損失每月幾十萬，大家也都無動于衷。自己今年本來可以多開發兩個新品，估計也會帶來不少的利潤，但后來還是被自己放棄了，反正企業發展的好壞與自己屁關系沒有，對得住工資就行，憑什么那么拼命？
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調研后，筆者采取的措施是，將考核分數、創新收益、學歷、工齡、職稱、考勤、員工評價、違紀次數等，根據這些要素對企業價值的貢獻度分別設定了不同的權重，同時制定了相應的評分標準，將每個員工（不包括經理級以上）的綜合得分，納入星級評定系統，同時將員工的星級情況張貼在公司的宣傳欄（不同星級享受不同的待遇）， 3星級以上還配有照片和事跡介紹，以此取代了傳統的職級晉升通道。為了讓員工與企業“同船同命”，又將高星級員工與 “在崗股”進行了掛鉤，年底的效益分紅，就根據股份占比來分潤。“在崗股”在符合一定條件后（如退休等），就可轉為實股。
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因為星級評定是動態的，所以誰也不敢懈怠。同時，只要心無旁騖的努力工作，企業將來也會有自己的一部分，之前員工單純是打工，如今變成了事業，這既解決了骨干員工的長期穩定，也解決了責任心和他們的后顧之憂。
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第五步，重塑企業價值觀
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企業的價值觀，是一個企業行為的準則，也是企業的靈魂。
此為綱，綱舉目張。
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當一個企業的價值觀不足以支撐企業的使命時，無論是否有經濟危機的沖擊，企業也只能各領風騷三五年，中國企業的平均壽命不到3年就是例證！泱泱中華，即使搭上望遠鏡找，僅存碩果的百年企業也只有三五家，而隔壁人口不足中國1/10的日本則有25000多家。
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那些百年企業，哪一個沒經歷過市場的起起伏伏，經濟危機的風風雨雨，甚至朝代的更迭變遷。
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為什么他們就能一直屹立不倒？
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企業的健康發展離不開四個要素：信仰驅動、系統管理、法治精神和人文關懷，每一個要素都能影響到企業生命力的高度、廣度和深度。
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看一下那些良性成長的企業，它們無一不在感恩社會，感恩客戶，感恩員工，敬畏產品。人家在踏踏實實用心打基礎，我們卻在想方設法找捷徑；人家的精力盯在如何打磨產品，而我們的聰明才智用在了研究營銷的套路和技巧。
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當我們企業家的價值觀不能回歸到感恩社會、回饋社會并承擔起社會的責任，就永遠不可能對產品有“工匠”的情懷和執念；當產品淪為了賺錢的工具，企業也將永遠無法跳出短壽的魔咒。
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下面用曇花一現的“小罐茶”來說明企業的壽命起伏。
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問題現象：各種品牌的茶葉成千上萬，但3年做到20億的企業并不多見。
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背景及分析：消費者評價味道不咋地的小罐茶：銀罐500元80克，約6250/千克；金罐1000元80克，約12500元/千克，在其價格秒殺所有茶葉的情形下，僅僅用了3年時間，就做到了年銷售額超過20億。
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其背后憑的是每一罐都是泰斗級大 師手工制作的噱頭。曾幾何時，這些廣告幾乎霸屏了所有一二線城市的高端電梯。
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這小罐茶背后的掌門人名叫杜國楹。如果這個名字不熟，背背佳、好記星、E人E本、王石代言的8848鈦金手機，其背后的牛人都是他。
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有人算了一筆賬，這八位制茶大 師，按銷量算，即使年中無休，每人每天也要炒1466斤鮮茶葉，而頂尖的茶娘每天什么不干也最多炒到40公斤，關鍵這些大師還是各大公司的董事長。
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此言爆出，一片唏噓，結果可想而知。
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杜國楹20年，5次創業，次次都能短時間成為行業的巨人，這無疑是營銷界的奇跡，只可惜企業皆如流星般迅速湮滅。從營銷的角度看，杜國楹絕對是天才級營銷大師，如果他任何一次創業都回歸到企業的價值和本真，再輔以營銷手段和跟進后續的系統管理，那將成就一代商界傳奇！
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由于篇幅所限，很多內容還沒有涉及。但種什么“因”必結什么“果”。歷代王朝興衰史在告訴我們，用師者王，用友者霸，用徒者亡。“用徒”能讓自己感到快樂，“用友”會讓自己受到約束，而“用師”卻讓自己受到壓抑。
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因此，經營者的選擇決定了企業的未來！與鳳凰同飛必是俊鳥，與虎狼同行必為猛獸！如果讀者有興趣，可以看看《一張表看透一個企業的命運》這篇文章。
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最后，把《小王子》作者圣·埃克蘇佩里的一句話送給企業的經營者：
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“如果你想建造一艘船，先不要發號施令召集人們采集木材，而是要引導大家向往浩瀚無邊的大海。
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“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”
——北京某電器公司