在一個(gè)有活力的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)里，處處都會(huì)存在著競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)力不但給員工在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行定位，還決定著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)。但是如何激發(fā)并恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，又是團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵所在。一個(gè)質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，就要給員工時(shí)刻樹立一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，告訴他的員工：做得不好，就要被淘汰，因?yàn)槲锔?jìng)天擇，適者生存，是這個(gè)社會(huì)唯一的生存規(guī)則，任何人都無(wú)法逃避。
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管理者經(jīng)常會(huì)說(shuō)：“業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是比出來(lái)的，不是用嘴巴講出來(lái)的，所以你們不要整天跟我匯報(bào)自己做了多少工作，我只看數(shù)據(jù)，看你們的行動(dòng)。”
通過(guò)這種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，加強(qiáng)員工的危機(jī)感，又更強(qiáng)烈地刺激他們?nèi)シe極地參與競(jìng)爭(zhēng)。只有通過(guò)不斷競(jìng)爭(zhēng)，員工才會(huì)激發(fā)他全部的潛能。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)不少員工對(duì)自己的工作養(yǎng)尊處優(yōu)，只習(xí)慣了做數(shù)據(jù)表格，而不去重視具體的問(wèn)題解決。所以，我只能用殘酷的考核標(biāo)準(zhǔn)，去拿下那些排在最末端的人，刺激多數(shù)人意識(shí)到，自己的位置并不保險(xiǎn)，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。
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這就像神奇的鯰魚效應(yīng)，作為一種有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)手段，兩個(gè)人跑步要比一個(gè)人跑輕松，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)可以將人的榮譽(yù)感激發(fā)出來(lái)，讓他們?yōu)榱撕葱l(wèi)自己的面子、自尊，去拼命地釋放自己的潛能。你要知道，人都有惰性，只有當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)性表現(xiàn)出來(lái)的時(shí)候，他們才會(huì)戰(zhàn)勝自己的惰性，為了搏一個(gè)生存的位置努力，直接為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。
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日本的公司值得我們?nèi)W(xué)習(xí)，它們?cè)谖C(jī)感的灌輸方面，有著全世界獨(dú)一無(wú)二的文化。日本人每天都活在危機(jī)感之中，隨時(shí)都有失業(yè)的預(yù)感，所以他們每天都很努力，生怕一件事做得不夠完美，就讓上司抓住把柄把他開除。因?yàn)樵谌毡荆I(yè)的人是很難找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里宅很長(zhǎng)的時(shí)間，需要得到運(yùn)氣的眷顧，才能再次就業(yè)。
有一次去松下公司考察，他們的人事部門主管介紹了松下的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。他們?cè)诿總€(gè)季度都會(huì)召開一次各個(gè)部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便彼此更能了解運(yùn)營(yíng)成果。在開會(huì)之前，公司的負(fù)責(zé)人會(huì)將所有部門按照完成任務(wù)的情況，從高到低分別劃分為1、2、3、4這四個(gè)等級(jí)。在會(huì)議上，第1等級(jí)的部門會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)高而率先獲得報(bào)告的機(jī)會(huì)，以此類推。這樣無(wú)形中就形成了員工爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。于是，每個(gè)部門都不甘落后，爭(zhēng)取在下一次能夠獲得優(yōu)先的機(jī)會(huì)，這使得松下的業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng)。
管理者們：“不要覺(jué)得自己升到了一個(gè)讓人羨慕的職位，拿到了幾萬(wàn)美元一個(gè)月的薪水，就可以高枕無(wú)憂了。不但在員工之間，在管理者的同級(jí)對(duì)比中，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制更加殘酷無(wú)情；如果你作為管理者都沒(méi)有危機(jī)感，那么可想而知你的下屬會(huì)是什么樣的。”
國(guó)內(nèi)也有一些優(yōu)秀的企業(yè)家，比如阿里巴巴的馬云，他在談到公司為何如此迅速地成長(zhǎng)時(shí)，向人們介紹了自己的經(jīng)驗(yàn)：因?yàn)槲铱偸亲寙T工和自己充滿危機(jī)感。如果不想死于安樂(lè)，就要一直讓自己處在冬天。
團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)該不時(shí)地提醒員工：我們的公司可能會(huì)倒閉，部門可能會(huì)解散，你們可能會(huì)失去工作！只有這樣，才可以激勵(lì)員工盡其所能，努力為公司付出。
員工必須有適當(dāng)?shù)墓ぷ魑C(jī)感：因?yàn)橛袎毫Σ艜?huì)有動(dòng)力，只有不停地戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)時(shí)，員工才會(huì)更加確信，自己是在為部門和公司做出更大的貢獻(xiàn)。
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在20世紀(jì)的60年代末，“加農(nóng)”打入了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。它研制的鍵盤式計(jì)算器試銷后十分成功。但是好景不長(zhǎng)，“加農(nóng)”在與“卡西歐”推出的小型計(jì)算器的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，出現(xiàn)了巨額赤字，甚至到了瀕臨倒閉的邊緣。
怎樣才能挽救頹勢(shì)？當(dāng)時(shí)的董事會(huì)成員賀來(lái)提出：我們應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，讓大家背水一戰(zhàn)。而這種危機(jī)感將會(huì)使大家群策群力，這在平時(shí)是產(chǎn)生不了的。
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“加農(nóng)”采納了他的建議，向公司的全體員工發(fā)出了危機(jī)警告。那些以為身居大公司可以高枕無(wú)憂的人頓時(shí)緊張起來(lái)了。員工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，新建議和新方案層出不窮，如何挽救“加農(nóng)”成為大家日常議論的話題。賀來(lái)歸納了員工的建議和方案，同時(shí)充分地發(fā)揮了員工的積極性，最終，“加農(nóng)”不但順利度過(guò)了危機(jī)，而且在六年內(nèi)就走向了世界。
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培養(yǎng)下屬的危機(jī)意識(shí)，是現(xiàn)在我們這些管理者一項(xiàng)特別重要的任務(wù)。下屬可以做不到最好，但他一定要能努力地向更好的方向前進(jìn)，不能出現(xiàn)懈怠和混日子的思想。從管理的角度說(shuō)，這不僅是一種管理手段，而且是為團(tuán)隊(duì)的整體利益著想。
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如果你是一名部門經(jīng)理，一方面要使員工有壓力和充滿危機(jī)感，讓他們感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。讓員工總是能夠積極主動(dòng)地改進(jìn)自己的工作素質(zhì)，而不是總由你揪著耳朵去充電和學(xué)習(xí)。另一方面，你要將員工的前途與自己的前途結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)利益捆綁，建立起牢固的團(tuán)隊(duì)精神。
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你可以采取一些具體的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，比如危機(jī)管理的知識(shí)，讓下屬清楚工作和生活中處處都有陷阱和危機(jī)，讓他們學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)危為安的方法；其次，你要讓員工辯證地看待危機(jī)，明確不斷學(xué)習(xí)是解決問(wèn)題的動(dòng)力源泉；最后，幫助他們加強(qiáng)危機(jī)處理的案例分析，提升員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)他們的敬業(yè)精神。
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通過(guò)切實(shí)有效的培訓(xùn)和危機(jī)意識(shí)的灌輸，強(qiáng)化員工感受團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與自己利益的關(guān)聯(lián)性，使他們的危機(jī)意識(shí)成為一種本能的自覺(jué)行為，并養(yǎng)成獨(dú)立處理危機(jī)、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。只有這樣，才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)從中受益，更好地達(dá)到預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)。
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感謝冠卓咨詢老師對(duì)項(xiàng)目組的全程輔導(dǎo)，通過(guò)做項(xiàng)目我們學(xué)會(huì)了如何用系統(tǒng)科學(xué)的方法分析研究問(wèn)題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。
——北京某電器公司