據(jù)世界銀行統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有4.5年，民營(yíng)企業(yè)則更短，只有2.5年。

為什么中國(guó)的企業(yè)總是做不大？為什么中國(guó)的企業(yè)總是做不長(zhǎng)？為什么中國(guó)的企業(yè)往往是一抓就死，一放就亂？為什么當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的效率這么低，成本卻很高……

企業(yè)家普遍存在“三胡”現(xiàn)象

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第一“胡”：胡弄現(xiàn)象

最典型的企業(yè)行為就是：什么賺錢(qián)做什么

日常的工作從企業(yè)掌舵人到一線員工想怎么弄就怎么弄，弄不好時(shí)掌舵人責(zé)怪他人，感慨找不到“能人”。

企業(yè)越大掌舵人越是“救火隊(duì)員”，前兩年還可以偷懶做“甩手掌柜”，近兩年因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷，錢(qián)越來(lái)越不好賺，企業(yè)掌舵人已變得外表風(fēng)光、內(nèi)心恐慌。

企業(yè)員工人心思變，鮮少有人關(guān)心每天工作結(jié)果的好壞與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，上下不一條心。

第二“胡”：胡干現(xiàn)象

（1）沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)地干，想怎么干就怎么干，不問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)目標(biāo)；

（2）干多干少一個(gè)樣，所有員工都“唯上”，或者干脆無(wú)所謂，干得不愉快就走人；

（3）工作過(guò)程沒(méi)有檢查督辦，沒(méi)有總結(jié)與幫助，沒(méi)有訓(xùn)練培訓(xùn)，沒(méi)有溝通協(xié)調(diào)。

第三“胡”：胡說(shuō)現(xiàn)象

（1）企業(yè)掌舵人沒(méi)有信念，只有人言，下領(lǐng)導(dǎo)就干，而不是想好再干，隨便決策，隨便承諾，自視甚高，不容易聽(tīng)取別人意見(jiàn)；

（2）企業(yè)大多人浮于事，員工沒(méi)有信念、信仰和目標(biāo)，價(jià)值觀混亂。非正式組織所表現(xiàn)出來(lái)的屬性特征現(xiàn)象嚴(yán)重，即單位里員工不談目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)利，而更多的是談情感、興趣和愛(ài)好。企業(yè)的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”很多，有些人為了個(gè)人私利整天“信口開(kāi)河”，對(duì)組織目標(biāo)起到嚴(yán)重破壞作用。這實(shí)際上都是自私的表現(xiàn)，真被問(wèn)及企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，“一問(wèn)三不知，再問(wèn)就發(fā)癡”。

企業(yè)內(nèi)發(fā)生這樣的現(xiàn)象，原因何在？

（1）員工憑經(jīng)驗(yàn)或不知道做什么——工作目標(biāo)、工作任務(wù)不清楚；

（2）員工憑經(jīng)驗(yàn)或不知道怎么干——不知道操作流程；

（3）員工憑經(jīng)驗(yàn)或不知道做到什么程度——不知道工作標(biāo)準(zhǔn)；

（4）憑經(jīng)驗(yàn)或不知道做到什么程度會(huì)怎樣——缺乏激勵(lì)、缺乏薪酬、缺政策；

企業(yè)缺乏有效確定目標(biāo)的能力

沒(méi)有有效確定目標(biāo)的能力的企業(yè)分這幾種：

1.根本不做計(jì)劃，上至老總下到員工每天就憑著慣性找工作，往往是等著“事情來(lái)找他”，管理者們到處“救火式”的工作；

2.企業(yè)日常也做目標(biāo)，但目標(biāo)確定全在領(lǐng)導(dǎo)腦子里，沒(méi)有形成書(shū)面計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)想到哪就做到哪，下屬完全按領(lǐng)導(dǎo)的指揮行事，企業(yè)管理缺乏計(jì)劃性，管理粗放，員工都普遍抱怨老板在工作、決策等方面經(jīng)常性的出現(xiàn)隨意性和盲目性；

3.管理者在進(jìn)行，目標(biāo)設(shè)定時(shí)往往憑感覺(jué)、想當(dāng)然、憑喜好、憑性子，大多數(shù)人極少去認(rèn)真、系統(tǒng)、邏輯的梳理過(guò)。

（5）層級(jí)太多、分工不明、職權(quán)不清——組織架構(gòu)、部門(mén)職能、崗位職責(zé)劃分不清；

例如，上層領(lǐng)導(dǎo)決定一個(gè)銷售額目標(biāo)就硬性分解到營(yíng)銷部門(mén)，再分解到營(yíng)銷人員個(gè)人頭上，下屬能否有能力完成這就不是領(lǐng)導(dǎo)的事情了，領(lǐng)導(dǎo)做“甩手掌柜”，只要結(jié)果。員工完成不了，領(lǐng)導(dǎo)就問(wèn)責(zé)。

某些企業(yè)即使確定了目標(biāo)也無(wú)能為力、無(wú)辦法轉(zhuǎn)化分解到部門(mén)、班組、崗位甚至員工頭上。

很多管理者在制定下屬目標(biāo)時(shí)，容易走入以下誤區(qū)：一些管理者認(rèn)為下屬各司其職，沒(méi)有必要對(duì)下屬進(jìn)行目標(biāo)分解；沒(méi)有讓下屬充分理解公司和部門(mén)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)心自己的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門(mén)和全局目標(biāo)，是小目標(biāo)和大目標(biāo)的方向發(fā)生偏差；把制定下屬目標(biāo)看做分配工作，不考慮下屬的意見(jiàn)，不管下屬是否認(rèn)同；認(rèn)為制定下屬目標(biāo)太費(fèi)事，管理太復(fù)雜，因?yàn)閷?duì)這一工作存在抵觸情緒……

4.每月每周也做計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)組織下屬召開(kāi)會(huì)議確定下月、下周或下一個(gè)階段，也能像對(duì)系統(tǒng)、規(guī)范地考慮能做多少銷售額，做多少生產(chǎn)量，開(kāi)拓多少客戶，給員工培訓(xùn)多少次……但是很多企業(yè)由于管理粗放，在制定崗位職責(zé)過(guò)程中，很多條款大都是籠統(tǒng)的、定性的、粗略的工作要求，責(zé)任沒(méi)有細(xì)化量化、沒(méi)有實(shí)施細(xì)則、沒(méi)有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有檢查考核細(xì)則。

所以，這樣的責(zé)任制是模糊責(zé)任制、隨意責(zé)任制。在這種隨意責(zé)任制下，員工執(zhí)行得好壞，工作做得是否到位，全憑個(gè)人自覺(jué)，崗位條款很少有約束力，也就造成目標(biāo)無(wú)法有效分解到各部門(mén)、各班組、各崗位去落實(shí)，計(jì)劃和行動(dòng)“兩張皮”的現(xiàn)象非常多。其實(shí)質(zhì)還是由于從老板到企業(yè)高管工作上盲目、無(wú)知或不知所謂而導(dǎo)致的結(jié)果，而這種結(jié)果常常會(huì)讓員工感到無(wú)所適從，并且還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大傷害。

成在經(jīng)營(yíng)，敗在管理

現(xiàn)在的中國(guó)中小企業(yè)主要存在的問(wèn)題是：最基本的企業(yè)管理概念還沒(méi)有建立起來(lái)，最基本的管理規(guī)則還沒(méi)有制定出來(lái)，員工最起碼的做事方法、步驟還沒(méi)有訓(xùn)練到位……

這也不能怪我們企業(yè)的投資人和掌舵人，因?yàn)樗麄円捕际窃跊](méi)有任何準(zhǔn)備的情況下就開(kāi)辦企業(yè)了、開(kāi)工廠了、當(dāng)老總了、成老板了。他們更多的關(guān)注眼前問(wèn)題的解決，很少關(guān)注問(wèn)題的長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)、全面的解決；更多的關(guān)注企業(yè)制度的建設(shè)，很少去關(guān)注企業(yè)管理體系的構(gòu)建。

這樣的困難不解決，企業(yè)的管理效率就很難得到提高，企業(yè)要想持續(xù)高效的發(fā)展也將非常困難，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也不會(huì)持續(xù)得到提升。這也驗(yàn)證了一句俗話：企業(yè)往往成在經(jīng)營(yíng)，敗在管理。

希望我們的企業(yè)管理者們能夠在重視制度規(guī)范的同時(shí)，通過(guò)建立健全企業(yè)管理體系，不斷提升企業(yè)管理系統(tǒng)的水平來(lái)完善、發(fā)展自己。

這背后的原因，實(shí)際上就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理的地基沒(méi)有打牢。由于企業(yè)基礎(chǔ)管理不牢靠，這些企業(yè)缺乏必要的自穩(wěn)機(jī)制和免疫機(jī)制，如同建立在沙灘上的房子，一有外力來(lái)沖擊，企業(yè)就會(huì)應(yīng)聲而倒。

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