豐田，一個創造了無數奇跡的企業，在一定意義上代表了整個日本管理的水平，以至于很多企業都搬來豐田進行學習、模仿。豐田幾十年來也一直對外開放，但是所有企業都無法取得豐田式成功。究竟是為什么？一家美國大汽車企業的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發現豐田高效生產系統的背后是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是所有員工的改善能力。而提升員工能力這個問題把所有的企業都難住了？那究竟是什么什么原因阻礙了員工在企業中的能力提升呢？今天，我就把個人見解給大家分享一下。

研究學者做過這樣一個實驗：把一條大魚放進有許多小魚的水池中，大魚在餓了的時候就游上去捕捉小魚，沒有一只能逃得過它的捕捉。過了一段時間，研究學者用一個玻璃瓶罩住了大魚，再放進水池里。開始，當小魚在瓶子外面游來游去，大魚就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大魚的沖撞越來越少。最后，它完全絕望了，放棄了捕食小魚的所有努力，因為它不想再被撞的生疼卻得不到任何回報。結果，當科學家取走了套住它的瓶子，備受打擊的大魚沉到了池底，一動也不動了。無論有多少小魚在它的身邊，甚至嘴邊游來游去，它都不會再張張嘴。最后，這條大魚就這么活活餓死了。

聽完這個故事，也許你會這樣說，“這條大魚真是笨死了”！可仔細想一想，大魚原來并不笨，它是在無數次的碰壁之后開始懷疑自己捕魚的能力。再后來，它徹底絕望了，堅信自己是一條“笨魚”。這種無力感、挫敗感最終害死了它。研究學者把它稱之為“習慣性愚蠢”。

企業中很多員工在工作、學習、成長的過程中會因為某些原因逐漸產生對個人未來的懷疑，并因此而喪失了自信心。在其它人的眼里，就會覺得他們“越來越笨”了。而導致這種問題存在的就是企業中管理者這些不經意的做法和習慣，就像是為員工“套”了一個無形的罩子，將員工一步步推向“越來越笨”的境地。在我們日常工作中管理人員究竟給員工套了哪些“罩子呢？”個人總結有以下幾點：

1、沒有系統規劃及培訓，急于讓員工做到最佳；

新員工入職企業后普遍存在著內心惶恐、害怕犯錯、自卑、孤獨的心理，工作中也存在著期待被寬容的思想。這些情況做的好與不好往往取決于兩個方面，第一方面是直接主管，第二方面就是新員工師傅。兩人的管理方式及傳授方式決定著員工初期能力的建設。主管需要對新員工進行培訓及系統的規劃，并且交代給具備帶人資格的人員來進行培養。往往帶人師傅在講授了多遍以后員工依然不能夠做到自己心里的預期，便開始不耐煩的進行語言攻擊，殊不知是自己未科學的進行TWI教育培訓。這樣的管理及培訓往往給員工套了“罩子。”

2、基層管理者沒有主動動手改善的習慣，憑經驗做事；

許多現場的管理人員都存在著憑經驗做事的習慣，往往出現問題會說：“這是工藝需要解決的事情...這是設備科需要搞定的...”并沒有試著自己改善自己的現場，而這樣的情況被班長、員工看在眼里，時間久了，班長、員工遇到這樣的事情也會采取直接主管歷年來傳承下來的管理方式。殊不知，如果當時自己動手改善的話要是把這個問題解決后無形中培養了班長、員工的自主改善能力。現代企業中有一少部分人員非常期待自己的設備發生故障，因為發生故障他們便可以去休息一下，而沒有像豐田員工一樣，即便設備損壞，員工也會盯在現場看如何維修，以便于下次出現此類問題后自己可以迅速改善。正是這些不經意的做法和習慣，為員工套了一個無形的“罩子。”

3、過于期待員工在培訓后直接上崗；

這個培訓過程就像是喂養自己的孩子吃飯，總是擔心著孩子會餓，會讓他吃的更飽，以為吃的飽是對孩子的好，而且也會存在著夾著菜往孩子的嘴里塞這種情況。員工在接受“非常飽”的培訓中造成了懶于思考的習慣。桑德爾曾說過，學習不是傳播知識，而是觸發思考。這種“非常飽”的培養方式沒有辦法引發員工的思考及動手能力，沒有讓員工好好“消化”便直接去上崗，問題自然會不停的涌出。這樣的培訓方式，為員工套了一個無形的“罩子。”

4、對員工“粗放式”管理，使用語言暴力；

粗放式管理是在生產環節中沒有一套合理有效的運行體制，管理中只是為了完成某一既定目標，而沒有一個科學有效的過程。粗放式管理是企業中非常常見的，這個和主管的性格有著莫大的關系。這種管理者往往短期內非常有效果，但是不能夠持續穩定。而且在管理過程中會出現最為可怕的，就是“語言暴力。”其實這也不是管理者真正的思想，只是不經意間的話語及習慣，而管理人員往往忽略，殊不知“語言暴力”就像是一把刀子,在員工的心口狠狠拉上一道,這個傷口許久都好不了。這樣的溝通方式，不僅僅為員工套了一個無形的“罩子”，也為員工離職埋下了隱患。

5、只能工作，不能生活；

在管理過程中，都會有側重點由管理人員自己把握。但是往往在抓重點的時候忽略了員工的基本需求。例如員工提的合理化建議，提的是一件非常小的事情，但是沒有落實，員工認為這個基本需求對自己是非常重要的，而導致員工認為工作中的生活基本需求沒有得到保證，從而間接打擊了員工改善能力。并且管理人員與員工之間交流更多的還是工作，生活及一些基本需求未被提及。其實讓員工做好事情最簡單的就是讓員工把工作的事情當成自己的事情來做，需要管理人員創造一個讓員工在本崗位自己動手改善的平臺，讓所有的員工把本崗位建設成像生活中自己的家一樣，不允許被破壞。享受生活，享受工作，建立員工對工作的成就感、滿足感。

6、封閉了員工的泄壓源頭；

泄壓源頭對于所有的人員來說也許還是個陌生的詞語，但是從字面意思來說不是很難理解。是的，就是一種能夠讓員工釋放的渠道，這個渠道盡量的靠近工作源頭。有人說：‘’哭泣是人類自我療愈的康復過程。”沒錯，企業中需要建立員工有地方、有渠道“哭泣”的方式，而這樣的方式是通過主管的一言一行、日常交流、微笑鼓勵、拍拍肩膀、贊美員工等等小的細節上。不要借口事情多忙而忽略、不做這些小事情，這些是員工莫大的鼓勵；不要借口生產忙而讓員工得不到團隊聚會、郊游的機會，這是團隊需要具備的。主管與員工的“通道”非常重要，不要關閉了它，員工和管理者都需要釋放的渠道。魯迅先生不是也說了：“學就踏實的學，玩就踏實的玩嘛”！

7、傳播的正能量不足，經常是負面暗示；

很多主管有口頭禪或者是謙詞，經常有意無意在員工面前說。殊不知道主管的措辭會影響員工。其實，管理者可能并沒有意識到壞處，說起時覺得非常正常。可是，員工接收到的就是字面的信息，我把這寫都稱為負面暗示。員工整天被高頻率的負面暗示所淹沒，難營造一個正面、健康、積極向上的成長環境。比如很多主管都會說的一段話：“今天因為成本又被某個領導有訓了一頓，你們以后要怎樣怎樣，要不然我也不會讓你們過得這么輕松。這樣的方式如何傳遞正能量？如何打造一個優秀的團隊呢？

8、傳統的管理思維讓員工“碰壁”；

現場管理中存在的一個管理方式就是事后管理，發生了一個問題以后再去現場解決。在解決過程中管理者總是發著牢騷對員工說這樣的問題也會發生嗎？給你們培訓了多少次了，應該這樣操作，參數應該調整成多少。其實現場改善是一個轉變的過程，都會遇到這樣那樣的問題，這些問題正是傳統管理思維下現場病癥的體現。而像剛才說的這種處理問題方式解決的話，接下來依然要面對更多的問題。因為這樣的問題處理方式為員工套了一個無形的“罩子。”這需要管理人員由事后管理轉變為源流管理，不要責備員工，更多、更快的找到問題發生源頭，帶著員工一起解決問題，提升員工的問題解決能力。

9、未肯定員工，未對員工進行贊美；

海茲堡調查結果顯示：讓員工努力工作的要素為工作成就感、認同感、工作的挑戰性、責任擔當、發展前途、個人成長等因素。而讓員工努力工作這個過程中主管對員工的肯定是非常重要的，并且要懂得贊美員工。贊美一個人不是簡單的說一句：“你真厲害、你真牛”，這樣的話語一般會讓員工認為特別虛假，而是需要建立一種認同感、一致感。例如在夸一個員工的時候應該在會議上這樣說：“某某員工在8月份的成品率和成本控制上，由于哪些哪些措施控制得當、科學有效，將成品率和成本控制做到了整個工廠第一名”。要將員工所付出的努力進行總結，成績進行通報，讓員工覺得兩個人的思想走到了一起，發生了好的交集。這樣的贊美讓員工感動一生，會更加的努力工作。而往往直接說“你真厲害、你真牛”的員工后面在很難突破自己。這樣的贊美為員工套了一個無形的“罩子。”

正是以上所有平常管理中不經意的管理方法給員工套上了無形的罩子，久而久之一直在讓員工“碰壁”，從而磨削了很多員工的自信心、上進心，從而導致很多企業無法整體提升全員的能力，也無法取得豐田式成功。這些值得我們深思，所有企業需要全員的改善能力成為企業的DNA。這才是真正要去模仿、學習的！

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