改善真正的含義，我們大家都談論過，就是涉及所有人的每一天、每一地、每一人，持續地改進。改善并不僅僅是一個5天的快速改善周，或者是搞搞5S或做做TPM就可以了，盡管這些基本的工具經常被用來組織一個跨部門團隊來快速驗證改善方案；改善也不僅僅是授權給一個下級改善辦公室或小團隊去推進，而高層僅僅是關注戰略及創新就可以了。改善包括以上這些內容，但還有更多。

很多組織在可見的、單獨的、與其它企業有直接競爭的流程中利用改善工具取得了一定的成績，但是當他們嘗試將持續改善推廣到其他非直接生產領域，如計劃部門、職能部門等，尤其是各支持部門及高層的時候就會遭遇巨大的挑戰。因此，達到"處處改善"的境界絕非易事。

接下來的話引自《現場改善》作者今井正明的著作: “我們經常會遇到對JIT（準時制生產）的狹隘理解，比如僅僅關注于交付的問題。事實上，JIT要廣泛的多。它必須覆蓋整個價值流，從原材料到最終用戶，每一個步驟都要應用到。因為JIT會消除浪費(所有現在不用的，過量的存貨都是浪費)，價值流中的每個流程都應該具備柔性及能力在有限的時間內快速響應客戶的需求，那才是真正的JIT。”

這句話出自于1987年，那時“精益”這個詞還沒有成為專用術語，我們對TPS的理解也僅限于簡單了解到的一些概念，如JIT。今井正明認為，“流動”改善必須貫穿整個企業，貫穿到所有業務流程中，他稱之為“到處改善”。而且一個企業即使追求精益并實行改善也未必能恰當的體現出“尊重人”這個原則，很難找到一個定義說“改善”不是基于授權員工全員參與以使問題轉化為解決方案的。美國第28任總統威爾遜找到了領導力的精髓，那就是“人人改善”。我們不僅僅運用自己的大腦，還利用一切可以借鑒的他人的智慧。

再次強調“人人改善”這個概念，是因為只有在它被徹底執行的地方才能被很好的理解及運用。在一些有影響力的改善咨詢公司的定義中，以改善周形式推動的改善還不算是真正的改善。雖然這些方式可以帶來一些改善收益，但無法保證人人都參與并且具備了改善能力。另一種極端的做法是有些企業完全不利用改善周，而是致力于員工提案改善系統或者其他團隊的日常改善活動。似乎這樣可以更有效的實現“人人改善”，但也同樣會遇到挑戰。

當情況變成了“每天改善” (與“日常改善”不同的另一個概念)時，公司的主管們更傾向于提供口頭支持。只有當管理層的承諾和改善建議真正成為現實時，我們精益工作的推行才會變得很順利。領導們喜歡看到員工每一天都有進步，希望明天會有比今天更好的表現，但很少有人愿意讓員工們每天花費特定的時間去進行專門的改善活動。我們沒有專門預算出的投資于改善活動的一個重要原因是企業的短期財務績效指標。那么，公司的管理者們如何實現“每天改善”呢?

事實上，領導們的“每天改善”比“人人改善”及“處處改善”更加重要。對比公司內那些缺乏相應能量的“人人改善”及“處處改善”，領導們的改善更有影響力。這是對“領導”更準確的定義。領導可以命令每個部門的人去參加改善活動，參與提案項目，或者在“人人改善”及“處處改善”的提案上畫圈，但是很少有領導能夠做到處處、日日親自遵循并指導每個人進行改善。

精益成功鐘情于小團隊活動的原因是，如果想要實現人人處處天天改善，那么組織規模就必須足夠的小。這是由時間及空間特性所決定的。一位領導者的職責可能是跨建筑、跨城市，甚至是跨國界的。“人人處處”就意味著數量級的無限擴大。對多數領導者而言，巨大的控制范圍意味著權利，聲望及成功。但事實上每位領導者每天的可用時間是相同的。領導的控制范圍與真正的改善成功機會之間的關系是反向的。領導要想實現立刻出現在任何地方只有一個方法，那就是他們就在那個地方，在他們小團隊的視線范圍內。

我們可以在條件滿足的情況下每月說一兩次“人人處處改善”。但是把這種參與程度的要求放到24小時循環的日子里，你會發現我們的活動會遭遇非常嚴苛的時間約束。事實上使用“天”作為量度指標也是很有隨意性的。我們只有一個太陽，我們的星球也在自轉，所以會產生白天和黑夜，自然如此。現實生活中我們應該利用一切機會來做改善，對多數人而言每個改善機會都是新的一天。當然對我們中的部分人來說頻率會更高，即使在人際交往中都可以做改善。這取決于我們的工作循環。從尊重自然的角度來說，改善不應低于每天一次。

每日改善對于領導是最重要的，因為這是在“每日改善”中唯一可以由他們自己實現的部分。每日改善也是他們唯一可以使自己成為行為楷模的方法。鼓勵及授權進行處處人人改善固然是領導的部分角色，但是每天也都有很多事情需要領導當場決定，提供支持及跟進。領導的個人實踐是一種粘合劑，可以把整個組織與持續改善緊密結成一個整體。只有領導每天都能為組織做一點小改善，行動的力量勝過千言萬語。這會給我們勇氣去做正確的事情。領導的每天改善自然會推動人人改善和處處改善的發生。每一天，最好是“每個機會”是真正改善的最重要因素。

改善的計算非常有趣。本質上來說處處改善是加法。因為一旦改善在組織內的某個點開始了，它一定會擴展到其它點。每人改善也是如此。當改善以一種人人處處的方式進行，但不是每日堅持的話，那么它也僅是一種加法。不管怎么說，即使一個地方有一個人可以每天做個改善，神奇的事情就會發生。我們要的結果不是加法，它應該是乘方，是量變到質變。

如果一個人第一天沒有做改善，第二天做了一個改善，有什么不同? 差異是1而已，你可能會這樣說。但我說差異是無限。1無限大于0。這樣說的話數學家們可能要去求解了。但這是對0與1的自然屬性的更準確描述。領導每天做1個改善的影響力無限大于0，即便在全公司人人都已經參與到各個改善小組中的情況下也是如此。展示給別人看，我們可以并且愿意每天做改善的同時，我們也就成了改善領袖。這是日常改善的新算法。

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