1987年夏天，我在麻省理工學院的辦公室里見證了一個新名詞的誕生。當時我們正預備出版一份國際汽車工業的研究報告，經過詳細的的研究和評估后，我們發現了一個新的管理體系，因此需要一個新的名字。

一位年輕的研究員約翰·克拉夫西科（John Kraficik）,建議大家從這個新的系統中，包括產品和流程開發、價值流（從接單到生產再到運送）、供應商管理、客戶服務以及行政管理等不同的領域，去找出該系統與其他系統的不同點，然后再根據這些特點來命名。

我們在一塊白板上寫下了豐田/本田制造系統與傳統大批量生產的差異：

① 較少的人力來設計與制造產品，并且提供產品的售后服務；

② 較少的投資來實現相同的產能；

③ 較少的不良品以及返工；

④ 較少數目的供應商，但卻有更強的生產能力；

⑤ 較短的時間和較少的人力，來完成從概念到生產、從接單到交付、從問題到維護的過程；

⑥ 較少庫存；

⑦ 較少的安全事故。

約翰面對列舉出的不同點，看了幾分鐘后說道：“這個系統在創造價值的流程中，對各種需求都比較小，不如就叫它‘Lean’吧！”就這樣，“Lean” 這個名詞就誕生了。（約翰到麻省理工學院進修之前，曾在豐田汽車和通用汽車在加州的合資公司工作。之后，他為福特汽車公司工作了14年，并擔任SUV的總工程師。現在他是現代汽車公司美洲地區的總裁。）

當時看來一切都那么自然單純，但我們很快就發現，創建一個新體系就像生孩子一樣。父母腦子里對子女的未來發展有明確的方向，但孩子長大后卻往往有自己的想法！

隨著時間的流逝，我們好像在建造一座高塔。“精益”被廣泛地用來表示：目標（高質量、低成本、短時間）、方法（及時生產、自働化）、工具（看板、錯誤預防）以及生產方式（均衡生產、標準作業、改善、生產穩定性）等等。

但每當我聽到一些人對“精益”有錯誤的理解或狹隘的解釋時，都會有些激動。我最近曾讀到一位杰出的生產系統專家所寫的文章，竟然指出“精益不包含標準作業”。我想我最好再次澄清“精益”的含義：

(1) 精益思想永遠從客戶的需求開始。

(2) 客戶希望得到價值：一個正確的產品，在正確的時間、正確的地點、以合理的價格和完美的質量來幫助他解決問題。

(3) 企業運營的價值——產品或服務，或者兩者的組合，都需要經過一個流程生產出來（流程包括產品設計、制造、為外部客戶提供的服務以及內部客戶的業務流程）。

(4) 每個流程都由一系列的步驟所組成，按照順序、在合理的時間內完成。

(5) 如果這些步驟中沒有浪費，用戶的價值就可以最大化（我相信你已經了解七種浪費：過量生產、等待、返工、多余的搬運、多余的庫存、多余的移動和次品）。

(6) 為了實現零浪費，創造價值的每個步驟都必須能提供價值（valuable），每個操作過程都能達標（capable），需要的時候設備能正常運轉（available）,有足夠的產能滿足客戶需求（adequate），以及柔性生產線能調換生產多種產品 （flexible）。這些步驟必須準確地響應用戶的拉動，并流暢地把產品和服務傳遞給客戶。

(7) 一個真正的精益流程是完美的，完美地滿足用戶的需求，沒有浪費。

(8) 我們很少看到一個完美的流程。但精益實踐者始終相信，只要持續改善、精益求精，就能越來越接近完美的流程。

請注意：以上所提到的認識價值流、創建連續流，以及拉動系統等等，并不是精益實踐者的目的，而是為了達成完美價值流和零浪費的必要條件。而看板，防錯和其他方法，都是實現這些步驟的輔助措施。

要想把價值流轉變為精益，必須做到以上提到的每一點，它們相輔相成、缺一不可。比如，如果沒有標準作業，流程就不可能可靠和流暢；如果沒有改善，整個流程也不可能有很大的進步。只有當我們整合所有的方法、追求完美的流程、為用戶創造價值時，“精益”才能發揮神奇的功效。

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