一、工業工程是什么？

在大多數企業中，都存在著IE這個部門，以及眾多的IE工程師，然而，他們的工作更多的，是在測量工時，制作SOP，粗糙的記錄著現有的部分工藝。不可否認，這些都是IE中的工具或是方法，但是，有三點他們沒有注意到：

1、這些不僅僅是IE，如果只是在做一個建立和維護標準工作，只能算是IE的支持部門

2、測量工時，不僅僅為了得到這個數據，更多的是為后續的改善服務，在一個改善過程中，需要著大量的數據支撐，一部分數據就是來源于工時。但是很多的企業，測量工時只是為了了解現有生產能力以及排單控制。

3、想要測量一個標準工時，就得先有一個標準工作，不管是MTM或是MOD都是很不錯的方法，秒表法也是可行的，但前提是這個企業是否存在一個完善的標準工作？標準工作的三個先決條件：（1）、每次都做相同的事；（2）、沒有停機（壞機）；（3）、沒有質量問題。

工業工程（IEIndustrialEngineering）是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善的一門學科。它綜合運用數學、物理學和社會科學方面的專門知識和技術以及工程分析和設計的方法，對該系統所取得的成果進行確定、預測和評價。這是一些書面的、理論的解釋，那工業工程簡單的來講是什么呢？這就需要我們對一個經營過程的清晰認識了。

客戶存在著一定的需求，而我們提供了滿足需求的產品，其實也就是提供了一個解決問題的方案，在這個過程中，我們需要明白在客戶眼中什么東西更重要！企業經營是為了利潤，IE則是為了更高、更穩定、更持久的利潤，也就是說，IE就是要更好的去迎合客戶的需求！

那么，客戶到底看重的是什么？不管是需求、質量、成本（價格）、品牌、可信度，還是別的什么，歸結起來就兩點——價值與速度。而所有的改善，所有的IE，都應該圍繞著這兩點來展開！

在任何一個企業中，都存在著兩種類型的活動：增值活動和非增值活動。增值活動會使產品價值提升，而非增值活動不僅不會增加產品的價值，反而會讓速度減慢。不難看出，非增值活動，是客戶不想要的，就是需要去改善的部分。那么工業工程是什么？其實就是增加價值，加快速度的活動。

二、工業工程的市場

從世界范圍來看，IE幾乎是每個企業的必經之路，想要更好的發展，想要度過危險期，想要突破瓶頸，都需要IE來幫忙完成。因此，IE有著極其廣大的市場。但是在國內并非如此。

引入IE，開展精益，不僅取決于企業的需求，更取決于企業領導層對IE的認識。然而，在國內大多數企業的老板都對IE沒有著足夠的認識。少數外資企業雖然存在著IE，但更多時候并非是真正意義上的改善，而是一些形式化的活動。

老板們不重視，多半是因為歷史。日本、美國都是因為經濟蕭條而迫使其選擇了IE，但是我們國內的老板，大多數是以粗放式生產起家，且在幾次危機中并未得到什么認知上的提升（因為他們往往能找到一些“其他”途徑來緩解企業困難），使得精細化生產很難走進他們的眼中。這也使得國內的IE境況十分窘迫。

即便如此，國內IE市場仍然存在著極大的可能與發揮空間，因為粗放式生產總會遇到更大的危機（沒有辦法用“投機”的途徑緩解的困難），而且危機一旦產生，將會是大面積的倒閉潮。

三、工業工程在企業中的運用

一些企業（尤其是外資）都存在著精益工程師或IE工程師的崗位，從事一些改善相關的活動。而在這些企業中，又有多少是真正的走在精益的道路上的呢？

大野耐一說過：“沒有標準工作，就不能改善”。同時，標準工作的三個先決條件：1、每次都做相同的事；2、沒有停機（壞機）；3、沒有質量問題。這三個先決條件，有多少企業可以做到？標準工作，有多少企業可以做好？既然標準工作都還沒有做好，那么你的改善，到底是不是改善？

很多的企業都在精益道路上摸黑前行，去嘗試各式各樣的精益工具，5S、7W、TPM、3P、A3、BPI、VSM、VisualManagement等，卻很難形成一個體系，往往是因為理念的缺失，基礎還還未穩固，就想著去開發和嘗試那些更為“高深”的工具，得到的結果即使較好，也不會是一個穩定的、可持續發展的結果。這就像是“豐田屋”所指示的精益路線一樣，都是一步一步穩扎穩打的做起的，而不是東一錘西一榔頭就能做好的。

為什么國內的企業普遍存在這種問題，更多的是因為歷史、制度的影響。每一位管理者在上任時，都希望在自己的在任期間能做出卓越的成績（就像是國內某些官員一樣），他們不會去考慮可持續性，不會考慮那些長線作戰，他們只關注于那些成效快的活動，然而，往往這些成效快的，都不是根源問題！

換句話說，大部分的企業，在解決問題的時候，都不是在解決根源問題！這也就是為什么這些打著精益的旗號的企業，做了很多很多的改善，卻還是沒有得到顯著的提升。

很多的企業同時還存在著精益方面的培訓，我不清楚他們有沒有講到“沒有標準工作，就不能改善”，我也不知道他們會不會說標準工作的先決條件。我只想說，一個培訓如果沒有達到改善效果，就是浪費；一個改善活動，如果沒有達到預期的改善效果，就是浪。

四、IEer所應具備的基本素質

簡單的來講，就是改善性思維。如果你說在校期間時間很空閑，有足夠的精力去接觸更多的東西，不妨去了解一些ERP、以及建模與仿真的東西，不需要很深入，重要的是思維和理念。

書籍方面，更為推薦一些理念型的書：《誰動了我的奶酪》，《洞穴人的影子》，《完美制造》，《世界最簡單解決問題的方法》等。同時，應該了解一些其他方面的知識，如：宏觀、微觀經濟學，消費者行為學等。

實習對于IE來說，是較為重要的，這會讓你更早的去了解現場，去切身體驗實際操作帶來的麻煩。脫離現場的改善就如同紙上談兵一樣，缺乏可行性且如隔靴搔癢一般，毫無成效。然而，不是說身處現場就算是了解現場了，一個IEer更多時候需要考慮別人不會去考慮的問題！

五、IEer的幾個發展方向

IE的發展方向很多，就目前來看，咨詢師和培訓師都是收入極高的職業，但是每個人都有自己獨特的想法，喜歡不同類型的工作。

這里主要說一點：復合型人才！確立一個明確的可及的目標，然后你的所有努力都一定是要朝著這個方向的，并且要經常檢驗自己是否仍然在正確的道路上。即使你現在做的工作，或者是所處崗位不是IE，不代表你離IE越來越遠，IE無處不在，任何地方你都可以去鍛煉你的改善性思維，當你的改善性思維更加成熟、靈活、準確的時候，不論你是什么職業，你都是一個資深IEer。

我一直在鼓動我所管轄的員工能自主改善，改善不是IE專屬的。一個現場員工，或許比任何人都了解他自己所做的工位，他對于自己的工作有著更為細致和獨到的認識，就會產生更為創新的改善。

很多人都在說IE怎么怎么樣，能將一個企業扭虧為盈或是什么什么，但是有時候會不會去考慮一下，自己這個本體也是一個公司，也需要去經營，也需要IE的幫助，然后會出現什么變化呢？

經常下定決心做某一件事情，但是卻總是半途而廢，那你又如何去推行5S、如何去推行TPM、如何去推行TPS呢？在自己的身上都沒有看到精益的效果，又如何去感染別人來為你完成精益道路上的種種嘗試呢？要知道，走向精益的過程是非常漫長，非常痛苦的，不僅僅是你痛苦，每一個人都是如此！

六、日本的IE與中國的IE，差距在哪？

日本的一個IE管理人員，到中國某一家廠來，去推行IE，他會發現困難重重，舉步維艱。中國的一個IE管理人員，去日本某一家廠去，去推行IE，他會發現非常順利，推行效果極佳。當然，也存在例外！

那么，問題出在哪了？其實主要的問題，是在日本人本身身上，或者說，是一種民族制度。日本人是一個極其遵守制度的民族，不論這個制度是多么的可笑、或者困難，他們都會去遵守，并且是一種潛在意識的遵守。

綜上所述，日本人的執行力非常高！眾所周知，推行IE的過程中，執行力是一個非常重要的東西，沒有執行力，你再能干，也不可能推行的起來。所以在日本，推行就像是往機器里編寫程序一樣簡單（當然，這樣是是有風險的），你可以認為每一個日本工人都是機器！

確實如此，在日本除了一些特殊崗位以外，幾乎沒有“勝任”這個詞，因為每個崗位都有著非常非常完善的流程，幾乎任何人都可以通過這個流程來做好這個工作，只要你想做，你就能勝任！這也有效的避免了人員流失大所帶來的不穩定因素。

國內呢？假如你只是一個新來的員工，你說一句話，會有幾個員工去做？你想推行5S，會有幾個員工真正去做5S，而不僅僅是打掃一下衛生！同時，有幾個公司有完善的流程？你去一個公司的某一個崗位，看著他們的標準流程，如果沒人教你，你是否能馬上就上手關于你所在崗位的一切工作？

如果不行，你需要花費多久時間來熟悉？你需要誰來教你完成？這些教你的人，是否每個人教你的都是一樣的？如果不一樣，你將會把誰教你的東西當做是標準去完成？又回到了一開始說的，沒有標準，那你在改善什么？

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