盡管精益思想家們一再強調拉動及其衍生技術---看板（用來促進平穩和均衡流動的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人發現實施拉動是一個真正的挑戰。它不是你憑一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那樣的簡單檢查表用來幫助進行動態模擬演練。此外，不僅沒有客戶要求我們使用“拉動”的方式給他們提供產品，而且評估人員也不關心完工產品被“拉動”的程度。

定義拉動系統

那么，什么是拉動，并且為何它如此重要呢？詹姆斯 ??沃麥克（Jim Womack）和丹尼爾 ? 瓊斯（Dan Jones）在《精益思想》一書中寫道：“簡單地說，拉動就是除非下游的客戶有要求，否則上游的人員不生產產品或提供服務”，雖然他們也確實注意到，“實際上在實踐中遵守這一規則非常復雜”。該書第四章詳細介紹了一個完整的精益企業的服務實踐案例，值得一讀。

實質上，拉動系統將所有生產活動與實際需求關聯了起來。系統中的所有工作內容都是為了響應真實客戶的實際訂單。與傳統的推動方式截然不同，這種根本性的轉變代表了產品制造基本思想的深刻變化，這也是大野耐一的豐田生產系統（TPS）完全從“傳統思維”脫穎而出的一個重要因素。這里，不再有批量生產，不再有多余的庫存累積，不再有單個節點上盲目追求自己的效率最大化，拉動系統是一個完整的系統，健康的張力使得其中的每個人都在圍繞著真正的價值工作。

根據《改善快車》的說法，“拉動意味著根據客戶流程的‘信號’，只在需要的時候，按需要的量，向客戶或后續流程提供所需的產品。”這種方法避免了過度生產，并且有助于減少過程中的庫存。通過與節拍時間和連續流動的結合，拉動系統演變成了及時生產系統（JIT）。大家千萬不要把用于運行拉動系統的看板工具和廣義上的管理看板相混淆。這里的看板指的是一種工具和信號裝置，用于授權和指示系統需要生產什么產品。看板兩種類型，一種是生產看板，告訴我們要生產什么；另一種是領料看板，授權產品或部件向下游移動。

拉動系統有很多特定的規則，包括但不限于：

不能把有缺陷的零件或產品傳遞給下工序。

僅在下工序要求時才傳遞產品，而不是你做完以后就傳遞。

只生產被取走的數量。

建立平穩流動。

按照產品被取走的順序進行拉動。

如果嚴格準循這些規則，不僅可以提高質量，實現及時交付的目標，還有助于建立一個持續改進的基礎。

不僅僅是減少庫存

使用拉動系統的好處不僅僅可以降低庫存和減小批量。拉動代表著一種事無巨細均需持續改善的精神。它是觸發精益（和TPS）的基本思維方法產生所有絕妙工具和方法的一個前提、基礎和系統。所有的工作都必須由客戶來“拉動”，這樣的說法給所有的行動都賦予特殊的意義----它用向特定客戶和訂單交付價值的方式來界定我們的日常工作和決策，而不是把一些小小的基本動作鼓噪為“必須要做的事情”。

邁克爾 ? 伯樂（Michael Ballé ）在《拉動與解決問題的關聯》一文中寫到：“拉動產生了暴露問題的張力，所有的問題一旦發現，必須馬上得到處理，并且保證不再發生。”這種活力形成了一種健康的張力，不僅要求問題出現時馬上發現，而且要立即解決，這樣的話工作流就不會發生不必要的延誤。“使得拉動系統有效的不是拉動本身，而是當問題出現時人們的反應。”他說，“只有當你有了拉動的張力，并且大家都堅定地專注于解決突發問題時，員工才能得到成長。老前輩們把這種方法稱為降低河中的水位，讓礁石顯露出來。”

根據伯樂的說法，拉動為改善創造了一個總體架構，盡管你可能對一些局部區域成功地進行了改善，但如果你想實現徹底改善并維持你的成果，你需要將局部改善變成系統性改善，這時你必須要有一個有效的拉動系統。

這套適應性實踐是以即興發揮的方式出現的，它并不是系統化設計的產物。《精益的誕生》一書在“在豐田創建拉動系統”一章中介紹說，拉動系統原理的采用最早出現在豐田機加工車間的某些區域，這個車間在20世紀50年代后期按照月生產計劃的方式進行生產管理。由于當時面臨嚴重的質量問題，生產線前段存放了大量的原材料庫存，用來作為應對流程產出不均衡的緩沖，部分經理人決定采取一些小的步驟來實施“拉動”而不是“推動”。從本質上講，這種方法取消了抽象的中央集權式的“計劃”控制方法，采用“實時”控制方法，把意識和控制置于實際工作中。

記住，拉動（和看板）像精益系統的其他關鍵組成部分一樣，它們不僅僅是工作的方法，更是一系列與其他做法緊密相連的思維方式，它們從進化中汲取力量，是前人不斷探索、分享、學習的成果。如“拉動”一章所述，“從歷史角度來看，豐田生產系統絕對不是一系列有形工具的羅列，比如看板和很多基于預先存在的概念形式的程序。相反，這是所有參與創造這一系統的人們所共享的經驗和反饋。”

令人著迷的是拉動的概念現在已經得到了廣泛的應用。吉姆 ? 本森（Jim Benson）已經為“個人看板”做了大量的開發工作，這是一個拉動個人生產力的精明應用。關于在組織方面的應用，約翰?肖克（John Shook）在《學習管理》一書中將精益企業描述為一個共享A3思維方法來解決問題，達成一致，共同發展的組織，創造了“基于拉動”的組織管理方式。在精益企業中，每個級別的人員都有明確的責任感和所有權，采用A3方式來獲得情境性的權力：“需要時，權力被拉到需要的地方----按需，及時的基于拉動的權力”。

沃麥克在他的專欄“均衡拉動的奇跡”中進一步中論述道，強大的拉動系統通過MRP系統將集中式信息的使用替換為“條件反射”---對身體的神經系統直接響應，不需要前往大腦去尋求指導。這個想法與《精益思想》的“拉動”一章的思想產生了共鳴。沃麥克和瓊斯認為，大多數經濟波動事實上是“自感應”的產物，傳統世界中的批量和排隊思維導致了漫長的交貨時間和大量庫存，掩蓋了相對平穩的需求和促銷活動（比如汽車特色服務）引起的波動，加上生產者本能地對市場作出反應，不可避免地導致了經濟波動。他們認為，宏觀拉動可以大大縮短交貨時間并減少庫存，這不僅可以穩定經濟需求，而且還可以消除傳統的商業周期。當然這可能需要一個理想的精益企業才能完美實現，但大方向是關鍵。

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