當情況沒有按方針管理的計劃進行時，我們該如何處理?

這就是重點，對嗎？事情按計劃進行過嗎？

我最近現場走訪了一家精密設備制造商。他們的故事大家并不陌生，他們發明了一臺新機器來填補市場空白。然而，現實很殘酷：不僅只有少數顧客對新機器感興趣，而且設備還存在很多質量問題，這些問題真的很難解決。

原來的方針管理計劃是：開發一項新產品，實現銷售業績的增長。現實并沒有按照計劃進行。我們該如何應對?

當你看到這個故事時，很容易想到后面的發展：某個高層管理人員靈光一現，想到了一種輕松賺錢的新方法。公司調集了資源，員工拼命工作。然后事情沒有像預期的那樣發展。公司開始上演一場詭異而精致的鬧劇，想盡辦法辯解并掩蓋錯誤。

最后，經過很多次的會議、演講和爭論之后，公司找到了替罪羊并繼續前行，在這個過程中徹底放棄了原來的目標。

CEO的做法

這種情況在我前面提到的公司里很容易發生，尤其是因為工程師至少犯了一個設計錯誤并很快就被發現了—盡管它很難補救。

但這家公司CEO的處理方式很特別。他把方針的不成功看作是一種挑戰，他把大家聚集在一起，商量應對措施：

他們并沒有相互指責，尋找替罪羊，放棄最初的方針目標，去解釋說這個計劃本身是正確的，但是有人毀了它…

首席執行官重申了在市場中重新定位的方針目標，并將團隊成員聚集在一起，觀察并討論了最初計劃中的錯誤，以及如何嘗試不同的方法。

這是精益精神的關鍵。是的，我們做了計劃，我們通過行動努力實現這些計劃。但是，現實沒有按設想的方向發展時，我們要學會靈活應對：

哪些情況是我們當初沒有預料到的？我們的心智地圖的哪個部分與這個領域不匹配?

我們可以嘗試不同的方法嗎？試著做一些不同的事情，找出我們對情況理解上的差距，想方設法解決當前的問題。

我們如何才能更深入地思考？哪些假設仍然成立？哪些想法我們需要改變？

工程部門的行動

于是，工程團隊開始分解機器架構中的基本系統，并搞清楚他們在哪里做了錯誤的計算。這個訓練取得了異常豐碩的成果，他們發現了設計中的很多灰色地帶。研究小組發現，他們對于所使用的許多設計并沒有完全理解，僅僅是因為他們以前用過，然后就把它用到了現在的設備上—他們并不清楚其中的原理。

首先，團隊花錢購買了更精確的測量工具。然后，他們費盡苦心地將設備關鍵功能的因果關系圖放在一起，對系統的工作方式進行了深入的研究，并開始對他們的機器中沒有搞懂的各個方面進行試驗。

結果他們研發出了一臺不同的新機器，盡管外觀上沒有革命性的變化，但是很可靠地滿足了市場需求。但更重要的是，學習項目從根本上改善了現有產品線的設計，提高了產品的可靠性和易用性，銷售量有了明顯的增長。

當然，如果沒有工程師們在艱難的學習曲線上努力前進，這是不可能發生的。在這個案例中，為了重新思考一些基本的計算方法，工程部門先要學習很多新的知識。在這里，我們可以看到一個很罕見的例子:“學會學習”的真正含義是：首先弄清楚我們需要學習什么，然后管理學習曲線。

應對的5個原則

這里更深層的一點是，我們人類很自然地計劃實現目標。通常這些目標都是很狹義的—我們只是想要新車/工作/資金/利潤。然后我們對實現自己的計劃過于自信，在失敗時又很容易信心崩盤。

運氣好當然最好，但計劃很少成功，因為我們不是唯一參與游戲的人，其他人會有不同的想法。當計劃沒有成功時，最強烈的人類本能是否認和責難：否認計劃是錯誤的，責怪某些事/某人因為完全不知道的、不確定的、未知的事情而出了問題。這是人類的本性。我們覺得自己是命運的主宰，所以當我們被挫敗的時候，那一定是別人的錯。

練習精益思想會讓你改變你的思維模式：計劃不會出錯，但情況會變化。情況的變化是一種挑戰，最重要的是我們的反應：在新形勢下我們如何堅持我們的基本目標，改變自己取得成功。這需要方法:

1.關注更宏大的目標。思考為什么我們需要我們想要的東西，而不是把它縮小并固定在“我只想要這個”上。

2.承認我們無法掌控一切。其他人在事情的發展過程中扮演著重要的角色，這意味著要知道盟友、競爭對手和其他利益相關者如何影響局勢。

3.嘗試新方法。不僅僅要解決問題，還是要找出問題的真正所在，哪些是我們了解的，哪些想法我們需要改變。許多新的嘗試乍看起來都是徒勞的，但是我們如果不嘗試，我們怎么能事先知道哪些會有回報，而哪些不會有呢？

4.意外地找到管用的方法。深入思考并把它與我們更宏大的目標聯系起來，我們就會發現，我們實際上可以在一個意想不到的或不被期待的方向上前進并取得成功。

5.挑戰和支持團隊。他們將做艱苦卓絕的工作，在沒有看到對岸陸地的情況下摸索著過河。為他們提供機會，有了新的成果之后進行褒獎。

我將用一個問題來回答你的問題：當你的方針目標失敗時，你如何改變自己以確保仍然可以實現你的方針目標?

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