戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本，那么這個成本就必須付出，如果為了節(jié)約成本而沒有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，那這個降本就沒有意義了。
2. 要建立降本節(jié)約的企業(yè)文化
這需要領(lǐng)導(dǎo)支持，全員參與，并且還要深入人心。
很多企業(yè)搞“降本增效”，一開始彩旗招展、鑼鼓喧天，目標(biāo)定得很大，大家也干勁十足；但過了一段時間（有的是幾個月，有的是一年左右）大家積極性就降下來了，最后降本也不了了之，變成了“運動型降本”。
降本不是一個人或者一個部門的事，必須要全員參與，尋找成本節(jié)約的機會。因為群眾的眼睛是雪亮的，有些一線員工非常清楚哪里可以進(jìn)行成本節(jié)約，所以一定要調(diào)動他們的積極性。
此外，企業(yè)要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，鼓勵全員參與，群策群力，要樹立典型；必要時可以評比各種“成本節(jié)約明星”，并在員工大會公開表彰，在海報，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。
或者，企業(yè)還可以建立一套成本節(jié)約的建議收集體系：
● 線下可以在食堂等地方設(shè)立建議收集臺；
● 線上可以做成收集APP；
● 同時成立成本節(jié)約項目評估小組；
包括技術(shù)、工藝、運營、財務(wù)等部門的同事，專門負(fù)責(zé)評估收集到的這些成本節(jié)約建議是否可行，是否值得去做。
如果可行并值得去做，就會傳遞給相應(yīng)的部門，并給意見人一個積極的反饋。
而如果項目實施成功，那么根據(jù)貢獻(xiàn)一定要給予相應(yīng)的獎勵，因此公司還要專門給成本節(jié)約建立一個獎勵池，只要節(jié)約項目落地并且取得成效，即給予建議人一定的獎勵，這個非常重要！
這樣大家就會非常有積極性地提出自己的建議，降本節(jié)約逐步地形成了企業(yè)文化的一部分。
3. 降本要制定合理的降本績效考核指標(biāo)
這里說三個常用的降本指標(biāo)：
（1）產(chǎn)品成本節(jié)約比率（按照不同的產(chǎn)品類型設(shè)定目標(biāo)），比如A產(chǎn)品年標(biāo)準(zhǔn)成本下降5%，B產(chǎn)品成本年下降4%等等；
（2）年節(jié)約金額，比如今年成本節(jié)約金額為1百萬美金，這個比率或者金額下降的幅度，可以設(shè)定跟過去比，跟預(yù)算比，跟行業(yè)比；
3）采購杠桿率，有的公司降本搞得轟轟烈烈，但是通過降本沒有帶來利潤增加，這其實是在“瞎折騰”。要記住：降本是手段，增效才是目的！
而采購杠桿率（凈利潤/采購成本，也即是說每節(jié)約1元采購成本能給企業(yè)帶來多大利潤），這個指標(biāo)可以把降本降本和增效有效地結(jié)合在一起進(jìn)行考核，可以讓企業(yè)不單純關(guān)注降本，也關(guān)注增效。
關(guān)于降本目標(biāo)的設(shè)定，建議從行業(yè)價值鏈、公司價值鏈、運營作業(yè)鏈三個層面發(fā)掘成本節(jié)約的機會。
通過采購支出數(shù)據(jù)分析，找到降本關(guān)鍵品類、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點，采用原材料市場波動預(yù)測、采購量的變化、歷史價格趨勢、成本構(gòu)成分析等方法，確定物料層級的降本目標(biāo)，然后進(jìn)行匯總，從而得出供應(yīng)商降本目標(biāo)和總體降本目標(biāo)。
有了目標(biāo)，然后制定降本計劃，確定責(zé)任人和每項工作的開始及完成時間，并且注重降本過程的跟進(jìn)，并根據(jù)原材料市場波動、行業(yè)發(fā)展變化，通過一定時期內(nèi)加權(quán)分析，進(jìn)行降本目標(biāo)的修正。
4. 財務(wù)部要作為獨立裁判員，對降本進(jìn)行評判及導(dǎo)向
舉個例子：
一家供應(yīng)商的采購到廠價（landed cost）特別低，非常有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量也合格。但是有很長一段時間，該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴(yán)重下降，工廠不得不對這些物料進(jìn)行二次加工。
此時，如果單純考核采購到廠價這個KPI，采購部會沒有意愿，會很快調(diào)整到另一家采購價格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商。
而如果在這個降本項目中，財務(wù)部能夠作為獨立裁判員，對降本進(jìn)行評判，就會意識到那些不利的走向，從而及時進(jìn)行調(diào)整！
比如：財務(wù)部發(fā)現(xiàn)這種情況后，與降本委員會商議，對降本KPI進(jìn)行調(diào)整，將后期的不良品二次加工成本也加進(jìn)去；由于加進(jìn)去后，這家供應(yīng)商的成本大增，影響了他們的KPI，采購部自然也會同樣采取措施進(jìn)行改進(jìn)。通過調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。
需要注意的是：
在與其他部門降本溝通過程中，一定要注意溝通的方法，不能一味強調(diào)“降本降不下來是之前做的不好或能力不足”，而是要通過提高目標(biāo)來發(fā)現(xiàn)流程的障礙和不足，改掉舊習(xí)慣，實現(xiàn)降本增效。
要放掉過去的包袱，面向未來，不要算舊賬，這樣才能保證降本不會遇到阻力，從而能夠順利推進(jìn)。
5. 成本節(jié)約，要考慮相關(guān)成本和相關(guān)收入
舉個例子：
商場許多停車場是免費的，單純來看是成本中心，不創(chuàng)造價值；但商場能隨意簡單地取消停車場嗎？顯然不能！
如果取消停車場，顧客沒地方停車，相關(guān)客流量會大大降低，商場的綜合收入就會降低。
同樣的道理，當(dāng)購買設(shè)備時，建議要做總成本清單，分成3塊：
（1）所有權(quán)成本（單價）—取得所有權(quán)所支付的對價；
（2）取得成本：包括包裝、運輸、相關(guān)稅費、安裝成本；
（3）取得后成本（即使用成本），包括耗材、備件、能源耗用等。
如果不向供應(yīng)商拿到這三塊成本，就可能會出現(xiàn)“買時便宜，用時貴”的情況。
比如：設(shè)備部門采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備，進(jìn)行招標(biāo)比價時，就不能單純比較采購價格和安裝價格，還要把后續(xù)的維護(hù)成本和能源耗用成本都要加在一起進(jìn)行比較。
1. 成本節(jié)約不要犧牲核心競爭力
比如說質(zhì)量、可靠性等，否則會影響企業(yè)的聲譽，并且大量的售后維修費用也會沖減成本節(jié)約。
此前已經(jīng)有很多“為降低成本而犧牲質(zhì)量”的例子擺在眼前了，比如帕薩特防撞測試、三星電池事件等等，事實告訴我們靠犧牲核心競爭力來節(jié)約成本，由此造成后續(xù)一系列問題，是不可取的。
2. 企業(yè)控制成本不要一刀切
不要不分輕重、不加區(qū)分地進(jìn)行成本控制，這樣往往達(dá)到的效果不一定就好。
由于各部門的職能分布不同，成本控制要以各部門的實際情況來制訂成本控制的目標(biāo)值，也就是說，企業(yè)成本控制的指標(biāo)、成本核算的方法、成本決策的成本及成本控制考核的力度等，都應(yīng)建立在保障企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量與正常運營的前提上。
3. 企業(yè)成本控制不是不花錢
企業(yè)要控制成本，不是一味把成本降低，它不是利潤的減項，而是為了獲取利益而付出的資源耗費，是為了達(dá)到特定目的而發(fā)生或者應(yīng)發(fā)生的價值犧牲。
謹(jǐn)記：成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。
關(guān)鍵是如何將每一分錢都花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源都用到最需要它的地方。
比如，通過升級工藝技術(shù)，來降低原料用量或材料的損耗量，提高成品率；通過優(yōu)化工作流程和管理方式，來提高生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量；通過創(chuàng)新營銷方式，來增加銷量，降低單位產(chǎn)品營銷成本等等。
4. 不要認(rèn)為成本節(jié)約是財務(wù)部的事
長貝控股劉國東老師說：成本不掌握在老板手里，也不掌握在財務(wù)手里，成本掌握在花錢人的手里。
舉個例子：
某公司采購部發(fā)現(xiàn)有些物料的最小采購批量設(shè)置不合理，比如說半個月的最小采購是10個，但如果采購100個，價格就會下降一半；后來經(jīng)過評估比較增加100個帶來的額外成本及死庫存的風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)還是價格下降一半更劃算。于是公司就把最小訂單批量改為了100個，為原材料成本節(jié)約做出了直接貢獻(xiàn)。