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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)需求
2025 - 07 - 16
班組是企業(yè)單位最基層的組織,是企業(yè)單位的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的前沿陣地。班組建設(shè)工程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,有人把它比作為“細(xì)胞建設(shè)工程”。班組建設(shè)不但直接影響生產(chǎn)率的提高,也直接關(guān)系著安全生產(chǎn)的好壞。從某種意義上講,班組的安全素質(zhì)也決定著整個(gè)企業(yè)的安全素質(zhì)。多數(shù)事故案例調(diào)查表明,90%以上的安全事故發(fā)生在班組,80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業(yè)和安全隱患沒有及時(shí)排除造成的。因此,搞好班組建設(shè)和提高班組長(zhǎng)工作能力更是重中之重,刻不容緩!一、班組建設(shè)和班組長(zhǎng)在集體企業(yè)管理中的地位與作用(一)如何提高班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的地位班組長(zhǎng)作為班組的帶頭人和組織者,處在“兵頭將尾”的特殊位置,起著承上啟下的重要作用。(1)班長(zhǎng)是班組的當(dāng)家人。如果班組是企業(yè)的細(xì)胞,班長(zhǎng)就是細(xì)胞核,是班組的“主心骨”。如果沒有一個(gè)當(dāng)家人,各項(xiàng)指令、任務(wù)就不會(huì)有力地組織貫徹執(zhí)行,對(duì)工作中存在的問題就無法就地及時(shí)加以解決,各項(xiàng)工作就不能順利很好地開展。(2)班長(zhǎng)是生產(chǎn)一線的直接指揮者。班長(zhǎng)是“兵頭將尾”,如果指揮不利,管理不好,將會(huì)給班組、甚至全企業(yè)造成大小不一的損失。會(huì)指揮的班長(zhǎng)就能夠合理安排和組織好基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律,能夠解決運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題,較好地完成班組的各項(xiàng)任務(wù),實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)。(3)班長(zhǎng)是班組建設(shè)的組織者。班組是安全生產(chǎn)效果和造就培養(yǎng)人才的陣地,班組長(zhǎng)是一線工作的具體組織者。對(duì)班組成員進(jìn)行理想...
2025 - 07 - 15
本文總共分為7部分:標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的定義、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定方法、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算、產(chǎn)能的定義、產(chǎn)能的計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及產(chǎn)能計(jì)算軟件、工時(shí)及效率管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)。(一)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的定義所謂的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,就是指在正常條件下,一位受過訓(xùn)練的熟練工作者,以規(guī)定的作業(yè)方法和用具,完成一定的質(zhì)和量的工作所需的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的界定條件:規(guī)定的環(huán)境條件下 按照規(guī)定的作業(yè)方法 使用規(guī)定的設(shè)備、治工具 由受過訓(xùn)練的作業(yè)人員 在不受外在不良影響的條件下 達(dá)成一定的品質(zhì)要求(二)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定方法通過時(shí)間研究制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間;利用模特法制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí);根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。備注: 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定有多種方法,以上是3種常用方法。(三)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算公式:標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間*評(píng)比系數(shù)*(1+寬放率)=正常時(shí)間*(1+寬放率)觀測(cè)時(shí)間:是實(shí)際觀測(cè)得到的時(shí)間值的平均,而觀測(cè)時(shí)間由于受到作業(yè)者熟練度、工作意愿、情緒等的影響,并能代表真實(shí)的情況,故此應(yīng)加以修正,乘上一定的評(píng)價(jià)系數(shù),求得實(shí)際時(shí)間作為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的主體,而實(shí)際時(shí)間應(yīng)考慮一定的寬放,作為疲勞、等待、喝水、上廁所等必須要項(xiàng)的預(yù)備,這樣才得到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。評(píng)比系數(shù): 評(píng)比是一種判斷或評(píng)價(jià)的技術(shù),目的是將實(shí)際的操作時(shí)間調(diào)整到平均工人的正常速度。其中影響評(píng)比的因素包括:a)操作者的熟練程度b)設(shè)備工具的完善度c)操作者的教育...
2025 - 07 - 11
倉庫作為企業(yè)物資儲(chǔ)存和周轉(zhuǎn)的場(chǎng)所,也相當(dāng)于企業(yè)資金的沉淀區(qū)和周轉(zhuǎn)區(qū)。倉庫對(duì)于降低企業(yè)成本,有著非常重要的作用,但卻很少得到企業(yè)的重視。部分企業(yè)雖然注意到了應(yīng)該減少庫存、加快物資的周轉(zhuǎn),但不知如何去做。需要采取哪些措施,才能使倉庫在降低成本方面發(fā)揮出明顯作用?這需要大家,尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)值得深思的一個(gè)問題。(一)降低庫存降低庫存意味著增加庫存周轉(zhuǎn),從而提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn),這對(duì)企業(yè)的血脈流暢起著至關(guān)重要的作用,但對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)能力提出了較高的要求。市場(chǎng)發(fā)生了變化,倉庫的庫存策略應(yīng)馬上作出反應(yīng),進(jìn)行調(diào)整,尤其在市場(chǎng)由淡季轉(zhuǎn)旺季的時(shí)候,能否滿足市場(chǎng)的需求是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。 首先,進(jìn)行盤點(diǎn),摸清實(shí)際的庫存量(必須是可發(fā)庫存);其次,根據(jù)實(shí)際的庫存量和需求量,調(diào)整安全庫存量,提高收發(fā)貨頻次;再次,在此基礎(chǔ)上調(diào)整采購量。每周對(duì)市場(chǎng)訂單和預(yù)測(cè)進(jìn)行一次分析,在分析的基礎(chǔ)上對(duì)庫存量、采購量進(jìn)行調(diào)整。讓倉庫始終保持一個(gè)與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的庫存量,來降低企業(yè)的采購資金,加快資金的周轉(zhuǎn)。特別需要指出的是實(shí)際的庫存量,這個(gè)庫存量不是庫存管理電腦系統(tǒng)上的量,而是實(shí)實(shí)在在儲(chǔ)存在倉庫里的可發(fā)品種和數(shù)量。庫存中的過期產(chǎn)品、退貨產(chǎn)品、破損產(chǎn)品等次品量再大,都是負(fù)數(shù),只能給企業(yè)資金的快速周轉(zhuǎn)帶來障礙,降低血液循環(huán)速度,久而久之導(dǎo)致企業(yè)倒閉。(二)調(diào)整倉庫布局市場(chǎng)變了,庫存變了,倉庫布局也應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整,提高倉庫面...
2025 - 07 - 10
1教育和培訓(xùn)員工的廣泛參與是推行JIT的關(guān)鍵。JIT活動(dòng)的基礎(chǔ)在基層,在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),實(shí)施JIT要求所有一線員工掌握J(rèn)IT基本理論及進(jìn)行實(shí)踐活動(dòng)。因此,實(shí)施JIT需要不斷對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn),傳授他們關(guān)于JIT的最新的方法和理論。中小企業(yè)由于資源資金有限,一般沒有完整的培訓(xùn)體系。不能通過派人留洋或者直接邀請(qǐng)外籍專家來推行JIT,而必須走適合自己的道路。一般來說,中小企業(yè)可以邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卮髮W(xué)教授專家或者一些專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)骨干員工進(jìn)行培訓(xùn),而后這些骨干員工在實(shí)際操作推行的基礎(chǔ)上給予其他員工示范作用。通過推行前后的對(duì)比來引導(dǎo)更多員工參與進(jìn)來,并定時(shí)讓他們進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流 這種方法無需花費(fèi)太多時(shí)間和精力,卻能非常有效的給員工灌輸JIT的理念和方法,提高他們的認(rèn)識(shí)。這種方法可以成為大多數(shù)中小企業(yè)推行JIT的首選。而且在培訓(xùn)過程中,上層領(lǐng)導(dǎo)、基層管理人員和一線操作人員之間能進(jìn)行廣泛的交流,這對(duì)JIT的推行起著非常重要的作用。2交叉培訓(xùn)所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)班組的員工到其它班組學(xué)習(xí)。培訓(xùn)上崗,使這位員工不僅對(duì)自己所從事的業(yè)務(wù)操作熟練,還獲得了另外一種技能。通過交叉培訓(xùn),使員工實(shí)現(xiàn)了“一專多能”:工人不但擅長(zhǎng)一項(xiàng)專門技術(shù),而且成為多面手。這樣就適應(yīng)了因均衡生產(chǎn)而頻繁調(diào)配員工崗位的情況,達(dá)到JIT對(duì)員工的要求大企業(yè)由于受到工作條例等限制,反而不能像中小企業(yè)那樣靈活的進(jìn)行交叉培訓(xùn)。但是,中小企業(yè)也常因?yàn)槿鄙?..
2025 - 07 - 09
01與短期績(jī)效相比,員工成長(zhǎng)更重要精益崇尚“以人為本”的思想,強(qiáng)調(diào)“對(duì)人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的東方色彩。主要表現(xiàn)在注重員工個(gè)人成長(zhǎng),即員工意識(shí)和能力的提升,并把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與每個(gè)員工的意識(shí)能力提升聯(lián)系起來。我們說,企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi),講的就是這個(gè)道理。真正優(yōu)秀的制造型企業(yè),主張把員工成長(zhǎng)放在第一位,而把追求短期績(jī)效提升放在相對(duì)次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中,他們對(duì)那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字”的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度不以為然,把績(jī)效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向,促進(jìn)員工努力向上,為員工“意識(shí)和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件(晉級(jí)制度)和施展舞臺(tái)(各類改善成果發(fā)表機(jī)制),引導(dǎo)他們自主學(xué)習(xí)、自發(fā)行動(dòng)和自我超越。02與事后管理相比,預(yù)防管理更有效在管理實(shí)踐中,人們往往習(xí)慣于花時(shí)間應(yīng)付層出不窮的問題,優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出,而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注,更沒有人潛心研究。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為,花錢請(qǐng)老師就是來解決大問題的,動(dòng)員員工解決小問題意義不大。預(yù)防管理,要從兩個(gè)方向正確理解:一方面,越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善,失敗成本越小,管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問題,在市場(chǎng)上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重,在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會(huì)小些,在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會(huì)更小,如果能在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采取有效對(duì)策(防錯(cuò)設(shè)計(jì)),那就根...
2025 - 07 - 08
當(dāng)降本變成削足適履,我們失去了什么?在某電子廠的會(huì)議室里,采購經(jīng)理正為降低 10% 的零部件成本而興奮,卻沒注意到質(zhì)檢主管手中的報(bào)表:因廉價(jià)材料導(dǎo)致的不良率從 0.5% 飆升至 3%。當(dāng)客戶投訴電話接連響起時(shí),企業(yè)才發(fā)現(xiàn):為降本犧牲的質(zhì)量,正在以售后賠償、品牌口碑的形式,帶來百倍的損失。這是許多企業(yè)的縮影:把降本等同于壓縮開支,卻在不知不覺中埋下隱患。 真正的降本,不是簡(jiǎn)單的減法,而是一場(chǎng)關(guān)于人、事、價(jià)值的系統(tǒng)重構(gòu)。1為什么你的降本總在踩雷?揭開認(rèn)知盲區(qū)某汽車配件廠曾為降低生產(chǎn)成本,將焊接工序的人工時(shí)長(zhǎng)縮短 20%。三個(gè)月后,大批焊點(diǎn)開裂的產(chǎn)品被召回,不僅損失千萬,還失去了核心客戶的信任。這樣的悲劇,源于對(duì)降本的三大誤解:1. 質(zhì)量與成本的零和博弈迷思太多企業(yè)認(rèn)為提質(zhì)與降本是對(duì)立的,卻忽略了克勞士比的經(jīng)典論斷:第一次把事情做對(duì),就是最經(jīng)濟(jì)的選擇。某精密儀器廠推行精益管理后,雖然前期投入 200 萬優(yōu)化工藝,但后續(xù)三年因質(zhì)量問題導(dǎo)致的損失減少 1.2 億,綜合成本下降 35%。2. 只看可見成本的短視陷阱我們習(xí)慣用數(shù)字衡量原材料、人工等直接成本,卻忽視了隱性殺手—— 不符合要求的代價(jià)(PONC)。某食品企業(yè)計(jì)算發(fā)現(xiàn),因包裝標(biāo)簽錯(cuò)誤導(dǎo)致的返工成本,每年竟高達(dá)銷售額的 5%,而這些藏在冰山下的浪費(fèi),曾長(zhǎng)期被視為正常損耗。3. 停留在物理層的救火思維當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí),多數(shù)企業(yè)選擇更換設(shè)備...
2025 - 07 - 07
日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)(JISC)定義的設(shè)備故障指的是設(shè)備喪失其既定的機(jī)能,而設(shè)備喪失規(guī)定功能則包括不能工作、性能劣化、不安全三個(gè)層面的問題。一般來說,設(shè)備發(fā)生故障的原因包括以下五個(gè)方面:1)自然劣化:任何設(shè)備只要正常使用,都會(huì)產(chǎn)生正常劣化和磨損。如一個(gè)電子零件會(huì)出現(xiàn)老化。2)強(qiáng)制劣化:顧名思義,指強(qiáng)制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的,如使用不當(dāng)、操作不當(dāng)或者是維修不當(dāng)造成的劣化。3)對(duì)劣化之放任:如果設(shè)備存在劣化的情況,不管是自然劣化還是強(qiáng)制劣化,若不進(jìn)行復(fù)原,就是對(duì)劣化之放任。4)對(duì)應(yīng)力之放任:每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候,都有設(shè)計(jì)的應(yīng)力強(qiáng)度,相應(yīng)的,操作時(shí)就有一定的操作規(guī)范(避免長(zhǎng)時(shí)間超負(fù)荷)。5)設(shè)備本身的設(shè)計(jì)強(qiáng)度不夠:每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候,雖然都設(shè)計(jì)有相應(yīng)的應(yīng)力強(qiáng)度,但如果設(shè)備本身這種應(yīng)力強(qiáng)度不足,無法保證正常生產(chǎn),就屬于設(shè)計(jì)缺陷。了解和明白上述五大原因,是我們針對(duì)設(shè)備問題開展工作的基礎(chǔ)。01追求設(shè)備零故障的主要對(duì)策設(shè)備零故障管理是當(dāng)前很多企業(yè)設(shè)備管理部門開展的一項(xiàng)專題設(shè)備活動(dòng),一般而言,設(shè)備零故障狀態(tài)水平越高,越可以使生產(chǎn)損失減少,使設(shè)備本身損失減少,所以零故障是很多企業(yè)追求的目標(biāo)。我們認(rèn)為,企業(yè)開展設(shè)備零故障的對(duì)策是:(1)保持設(shè)備的初始和基本狀態(tài),維持設(shè)計(jì)原始參數(shù):這是最基礎(chǔ)的工作,也就是說設(shè)備零故障管理的第一步就是要恢復(fù)設(shè)備的基本狀態(tài);(2)嚴(yán)格遵守操作規(guī)程,防止和避免破壞...
2025 - 07 - 04
在制造業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),設(shè)備故障頻發(fā),時(shí)刻威脅著生產(chǎn)的連續(xù)性與效率。全員生產(chǎn)維護(hù)(TPM,Total  Productive  Maintenance)正是應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的有力武器,為企業(yè)打破困局、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率飛躍帶來了希望。接下來,讓我們一同深入拆解 TPM 落地的核心步驟,探尋生產(chǎn)效率翻倍的底層邏輯。1TPM-全員參與,驅(qū)動(dòng)設(shè)備效能升級(jí)TPM 起源于 20 世紀(jì) 50 年代的美國,最初以預(yù)防維修的形式出現(xiàn),旨在通過定期檢查和維護(hù)設(shè)備,降低設(shè)備故障的發(fā)生率。隨后,這一理念在日本得到了進(jìn)一步的發(fā)展和完善。日本企業(yè)將全員參與的思想融入其中,形成了如今的 TPM 體系,強(qiáng)調(diào)從企業(yè)高層到一線員工,全體人員共同參與設(shè)備的維護(hù)與管理,以實(shí)現(xiàn)設(shè)備綜合效率的最大化。其核心聚焦于設(shè)備的全生命周期管理,涵蓋了從設(shè)備規(guī)劃、采購、安裝調(diào)試、使用維護(hù)到報(bào)廢處理的全過程。 歷經(jīng)多年發(fā)展,TPM 在全球范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用,眾多企業(yè)借此實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)管理的質(zhì)的飛躍,從傳統(tǒng)的被動(dòng)式設(shè)備維護(hù)模式,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)預(yù)防、全員參與的高效管理模式。2搭建全員參與的組織架構(gòu)1、合理的組織架構(gòu)堪稱 TPM 落地的 “四梁八柱”,直接決定著整個(gè)體系能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在組建 TPM 推進(jìn)委員會(huì)時(shí),高層掛帥具有至關(guān)重要的意義。某大型機(jī)械制造企業(yè)在推行 TPM 初期,由生產(chǎn)副總裁親自擔(dān)任委員會(huì)主任,每周雷打不動(dòng)地召開專項(xiàng)會(huì)...
2025 - 07 - 03
精益思想對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)的影響是巨大的,企業(yè)的績(jī)效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產(chǎn)中的成本和效率觀念跟傳統(tǒng)看法有什么區(qū)別呢?本文試從幾方面加以解說。1假效率與真效率效率只有高低之分,哪有真假之別呢?不妨從一個(gè)例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動(dòng),耗費(fèi)了相同的能量,但結(jié)果呢?拴在柱子上的驢沒有對(duì)人類產(chǎn)出有用的產(chǎn)出,所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功,存在有效產(chǎn)出,因此效率是真的。在日常工作中,有些人時(shí)常在抱怨工作很忙,事情太多了,可是那到底是真忙還是假忙呢?看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是:需要?jiǎng)觿t動(dòng),不需要?jiǎng)觿t停止效率最高。2大批量成本低還是小批量成本低有個(gè)”聰明人”有天患了感冒到醫(yī)院買藥。買瓶裝的是一元一片,單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個(gè)月,服用兩天六片就可以痊愈。假設(shè)他看重單價(jià),買了一瓶100片的感冒藥,100元錢,下次感冒在四個(gè)月后,結(jié)果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買,買六粒總共花費(fèi)才12元錢。在物料采購中,我們也往往會(huì)被單價(jià)所迷惑,忘記了實(shí)際的成本。通過這個(gè)例子,我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中,小批量按需采購成本是最低的(當(dāng)然也要綜合考慮包裝、運(yùn)輸方式的合理化)。3整體效率和個(gè)別效率傳統(tǒng)管理法:為了讓每個(gè)工序制作速度加快,讓員工各自操作一臺(tái)機(jī)器,進(jìn)行快速工作,使用記件工資的方法進(jìn)...
2025 - 07 - 02
當(dāng)清晨的第一縷陽光穿透智能工廠的玻璃幕墻,車間里的傳感器正以毫秒級(jí)精度捕捉著機(jī)械臂的每一次精準(zhǔn)抓取 —— 這不是科幻電影的場(chǎng)景,而是工業(yè) 4.0 時(shí)代正在發(fā)生的日常。工廠數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下,哪些技術(shù)正像精密齒輪般驅(qū)動(dòng)著這場(chǎng)制造業(yè)革命?讓我們拆解工業(yè) 4.0 的九大核心技術(shù),感受鋼鐵叢林里的智能脈動(dòng)。一、物聯(lián)網(wǎng):讓工廠萬物開口 “對(duì)話”想象一下,生產(chǎn)線上的每臺(tái)機(jī)床都像擁有 “神經(jīng)系統(tǒng)”,傳感器如同敏銳的觸角,實(shí)時(shí)采集溫度、壓力、振動(dòng)等數(shù)據(jù)。RFID 標(biāo)簽像產(chǎn)品的電子身份證,在流水線上穿梭時(shí)不斷向系統(tǒng) “匯報(bào)” 位置。當(dāng)車床檢測(cè)到刀具磨損時(shí),無需人工干預(yù),就會(huì)自動(dòng)向物料倉庫發(fā)出補(bǔ)料信號(hào) —— 這就是物聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建的工業(yè)互聯(lián)世界。作為工業(yè) 4.0 的根基,它讓設(shè)備、原材料與系統(tǒng)之間形成無縫連接的網(wǎng)絡(luò),那些曾經(jīng)沉默的機(jī)械正在用數(shù)據(jù)語言實(shí)現(xiàn)協(xié)同共舞,生產(chǎn)效率在這種 “萬物互聯(lián)” 中悄然躍升。二、大數(shù)據(jù):從數(shù)據(jù)洪流中淘洗價(jià)值金礦走進(jìn)智能工廠的數(shù)據(jù)中心,服務(wù)器陣列正吞吐著海量生產(chǎn)數(shù)據(jù):機(jī)器運(yùn)行日志、質(zhì)檢報(bào)告、供應(yīng)鏈物流軌跡…… 這些如同沙灘砂礫般的信息,在大數(shù)據(jù)技術(shù)的淘洗下煥發(fā)新生。當(dāng)系統(tǒng)通過算法發(fā)現(xiàn)某類零件在周二下午的不良率異常升高時(shí),數(shù)據(jù)分析師會(huì)順著數(shù)據(jù)鏈條追溯,可能發(fā)現(xiàn)是某臺(tái)設(shè)備在特定溫度下的參數(shù)波動(dòng)。這種 “數(shù)據(jù)考古” 不僅能預(yù)測(cè)設(shè)備故障,更能像老工匠般洞察生產(chǎn)流程的細(xì)微優(yōu)化點(diǎn) —— 那些隱...
2025 - 07 - 01
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的,故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法,它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。01魚骨圖定義問題的特性總是受到一些因素的影響,我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,并將它們與特性值一起,按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚,并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨,所以又叫魚骨圖(以下稱魚骨圖),它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。同時(shí),魚骨圖也用在生產(chǎn)中,用來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。頭腦風(fēng)暴法(Brain StormingBS):一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧,從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS有四大原則:嚴(yán)禁批評(píng)、自由奔放、多多益善、搭便車。02魚骨圖的三種類型1. 整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關(guān)系,而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系)2 . 原因型魚骨圖(魚頭在右,特性值通常以“為什么……”來寫)3 . 對(duì)策型魚骨圖(魚頭在左,特性值通常以“如何提高/改善……”來寫)03魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個(gè)步驟:分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1. 分析問題原因/結(jié)構(gòu)● 針對(duì)問題點(diǎn),選擇層別方法(如人機(jī)料法環(huán)等)。● 按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因(因素)。● 將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理,明確其從屬關(guān)系。● 分析選取重要因素。● 檢查各要素的描述方法,確保語法簡(jiǎn)明、意思明確。...
2025 - 06 - 30
制造企業(yè)對(duì)防錯(cuò)技術(shù)有著廣泛而迫切的需求,“防錯(cuò)”的概念對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程設(shè)計(jì)很有實(shí)際意義,日本許多工廠大量采用非常簡(jiǎn)單而實(shí)用的防錯(cuò)裝置,并將其千百次的反復(fù)應(yīng)用,日復(fù)一日長(zhǎng)期堅(jiān)持,出現(xiàn)了質(zhì)量奇跡:每百萬零件不合格數(shù)(PPM)下降至個(gè)位數(shù)甚至為零,產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高。例如一條洗衣機(jī)生產(chǎn)線上就有300多個(gè)防錯(cuò)裝置,每一個(gè)裝置既能在產(chǎn)生差錯(cuò)前停止機(jī)床工作,又能迅速地將信號(hào)反饋給操作者以檢查潛在的問題。如果我們?cè)谪灅?biāo)工作中認(rèn)真學(xué)習(xí)日本的防錯(cuò)經(jīng)驗(yàn),大量應(yīng)用并持之以恒地實(shí)施,定能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,增強(qiáng)顧客滿意,使貫標(biāo)工作達(dá)到新的水平。在工作現(xiàn)場(chǎng)的復(fù)雜環(huán)境中,許多事情可能導(dǎo)致錯(cuò)誤,每天都可能產(chǎn)生廢品。廢品就是最大的錯(cuò)誤,如果沒有被發(fā)現(xiàn)則將導(dǎo)致顧客抱怨。為了成為世界水平的競(jìng)爭(zhēng)者,企業(yè)不僅要從理念上采納ISO 9000/IATF 16949的理論,而且還要從實(shí)踐上最大限度地降低廢品率,提高顧客滿意度。各種失誤在生產(chǎn)制造過程中隨時(shí)隨地都可能發(fā)生,其結(jié)果是造成產(chǎn)品缺陷和質(zhì)量損失。防錯(cuò)技術(shù)的應(yīng)用,可以有效避免或減少失誤的發(fā)生,從而降低質(zhì)量損失。所謂防錯(cuò)就是為防止不合格品的發(fā)生,在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造過程的設(shè)計(jì)開發(fā)中采用的技巧和方法。1防錯(cuò)運(yùn)行由于設(shè)計(jì)人員的失誤造成的差錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品缺少應(yīng)有的功能或參數(shù)不合理,這類差錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的固有缺陷,有時(shí)會(huì)造成極嚴(yán)重的后果。例如:汽車制動(dòng)油管的設(shè)計(jì)差錯(cuò),造成交通...
2025 - 06 - 27
不良率是指在一定時(shí)間內(nèi),不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)所占的比例,它是衡量產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平的重要指標(biāo)。不良率越低,表明產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平越高。零件生產(chǎn)不良率是衡量生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標(biāo)之一,控制不良率能夠有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。不良率高會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,影響顧客滿意度,還會(huì)增加后期維修和重做的成本,影響企業(yè)的利潤(rùn)。因此,控制不良率是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。不良率的計(jì)算公式為:不良率 = 不良品數(shù)量 / 總品數(shù)量 * 100%其中,不良品數(shù)量:指在一定時(shí)間內(nèi),不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。總品數(shù)量:指在一定時(shí)間內(nèi),生產(chǎn)或提供的總產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。1不良占比和不良率不良占比和不良率是對(duì)于生產(chǎn)總數(shù)的錯(cuò)誤產(chǎn)品數(shù)量占比的度量。對(duì)比不良占比和不良率,可以得知一個(gè)工廠的產(chǎn)品質(zhì)量如何,以及查找生產(chǎn)過程中存在的問題。在工廠內(nèi)部,不良占比和不良率可以用來查找生產(chǎn)過程中的問題,例如工藝流程是否完善、生產(chǎn)設(shè)備是否準(zhǔn)確、員工是否按照操作規(guī)程工作等。利用不良占比和不良率,企業(yè)可以追蹤產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的表現(xiàn),并識(shí)別缺陷和改進(jìn)機(jī)會(huì)。但是,不良占比和不良率的計(jì)算僅告訴我們產(chǎn)品質(zhì)量是否良好,并沒有告訴我們?yōu)槭裁磿?huì)存在問題。因此,在分析不良占比和不良率時(shí),需要深入了解生產(chǎn)過程中的問題,以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。例如,一些不合格產(chǎn)品可能是由于原材料質(zhì)量不好或生產(chǎn)設(shè)備的損壞所導(dǎo)致。應(yīng)該通過制定規(guī)范的流程、采購優(yōu)質(zhì)原材料和及時(shí)...
2025 - 06 - 26
SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個(gè)經(jīng)典的循環(huán)管理法。SDCA表示“維持”,其目的就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。管理者掌握SDCA循環(huán)管理法及其思維模式,并將其充分運(yùn)用到工作實(shí)踐中去,將會(huì)逐漸變得卓越。SDCA是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。SDCA是改進(jìn)工作中最基本的方法,其適用范圍非常廣,而且簡(jiǎn)單易用。1什么是SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持,即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)(調(diào)整)”模式,包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新(標(biāo)準(zhǔn)化),并使其平衡運(yùn)行,然后檢查過程,以確保其精確性,最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標(biāo)準(zhǔn)化維持的目的,就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標(biāo)準(zhǔn)(Standard),即企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量編制出的各種質(zhì)量體系文件;D是執(zhí)行(Do),即執(zhí)行質(zhì)量體系文件;C是檢查(Check),即質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查;A是總結(jié)(Action),即通過對(duì)質(zhì)量體系的評(píng)審,做出相應(yīng)處置2標(biāo)準(zhǔn)化的概念SDCA的第一個(gè)步驟是標(biāo)準(zhǔn)化。我們?nèi)粘K玫降囊?guī)章制度、流程、操作規(guī)范等都可以稱為標(biāo)準(zhǔn),這里的標(biāo)準(zhǔn)化主要指制定這些標(biāo)準(zhǔn)并通過訓(xùn)練、指導(dǎo)等手段讓標(biāo)準(zhǔn)的使用人掌握標(biāo)準(zhǔn)的過程。在形成標(biāo)準(zhǔn)之后,就是去執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn),然后檢查執(zhí)行的效果,最后根據(jù)檢查的結(jié)果采取一些行動(dòng)。行動(dòng)主要包括:當(dāng)發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)重新修訂標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)發(fā)現(xiàn)...
2025 - 06 - 25
TPM(全面生產(chǎn)維護(hù))管理:提升設(shè)備效能的六大關(guān)鍵策略生產(chǎn)設(shè)備作為企業(yè)核心資產(chǎn),其運(yùn)行狀態(tài)直接影響生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)成本。如何實(shí)現(xiàn)設(shè)備故障最小化、停機(jī)時(shí)間最短化,是生產(chǎn)管理者持續(xù)關(guān)注的課題。TPM(Total Productive Maintenance)作為系統(tǒng)化的設(shè)備管理體系,通過全員參與的維護(hù)模式,可顯著提升設(shè)備綜合效率(OEE)。01嚴(yán)把設(shè)備選型采購關(guān)設(shè)備管理應(yīng)從源頭抓起,建立科學(xué)的采購評(píng)估體系:1.開展全生命周期成本分析(LCC),綜合考慮購置成本、能耗、維護(hù)費(fèi)用等因素2.建立供應(yīng)商評(píng)估機(jī)制,優(yōu)先選擇具有完善售后服務(wù)體系的正規(guī)廠商3.特殊工況設(shè)備需符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(如防爆認(rèn)證、食品級(jí)認(rèn)證等)4.新設(shè)備應(yīng)具備智能化接口,為未來數(shù)字化升級(jí)預(yù)留空間02打造設(shè)備友好型生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)化設(shè)備運(yùn)行環(huán)境可降低30%以上的非計(jì)劃停機(jī):1.實(shí)施5S管理(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))常態(tài)化機(jī)制2.建立環(huán)境參數(shù)監(jiān)控系統(tǒng)(溫濕度、粉塵濃度、振動(dòng)等)3.設(shè)備布局遵循"物流最短、操作便捷、維護(hù)方便"原則4.配置必要的防護(hù)設(shè)施(防塵罩、減震平臺(tái)、恒溫系統(tǒng)等)03構(gòu)建專業(yè)化人才梯隊(duì)人員能力是TPM實(shí)施的核心要素:1.建立三級(jí)培訓(xùn)體系:操作人員:設(shè)備基礎(chǔ)操作、點(diǎn)檢、潤(rùn)滑保養(yǎng)維修人員:故障診斷、預(yù)防性維護(hù)技術(shù)管理人員:TPM體系管理、數(shù)據(jù)分析2.推行"多能工"培養(yǎng)計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗...
2025 - 06 - 24
精益生產(chǎn)方式有何顯著的特征?下面從經(jīng)典的精益體系出發(fā),提煉出精益生產(chǎn)的三大特征,分別是:拉動(dòng)式生產(chǎn)、消除浪費(fèi)以及自働化。這三個(gè)特征應(yīng)有助于我們快速了解精益生產(chǎn)的內(nèi)涵,同時(shí),對(duì)如何推行精益生產(chǎn)也有一定的參考價(jià)值。01精益生產(chǎn)3大特征1、拉動(dòng)式生產(chǎn)(1)定義:所謂拉動(dòng)式生產(chǎn),是指本工序只有在下道工序有需求時(shí)才進(jìn)行生產(chǎn),工序和工序之間形成一環(huán)一環(huán)的銜接,相互制約與平衡。(2)解析:形成倒逼機(jī)制,確保順暢化生產(chǎn)。(3)倒逼機(jī)制:因?yàn)楣ば蚺c工序之間是相互銜接進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn),因而任一工序(環(huán)節(jié))出問題,都會(huì)使得生產(chǎn)無以為繼。這也是很多企業(yè)實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)沒取得效果,反而效率更低、影響生產(chǎn)進(jìn)度的一個(gè)重要原因。一個(gè)小小的提議是,推行精益時(shí),不要急著去拉動(dòng),企業(yè)的小身板可能受不了嚴(yán)格的拉動(dòng),一拉反而受傷。而工序(環(huán)節(jié))問題包括:設(shè)備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等,拉動(dòng)式生產(chǎn)形成的倒逼機(jī)制迫使最大限度消除這些問題,唯有如此,生產(chǎn)才能順暢化進(jìn)行,并體現(xiàn)出拉動(dòng)式生產(chǎn)的巨大價(jià)值。2、消除浪費(fèi)(1)定義:消除浪費(fèi),即消除生產(chǎn)過程中影響順暢化的各種障礙。(2)解析:消除浪費(fèi)被視為精益生產(chǎn)的核心,因?yàn)橹挥邢a(chǎn)過程中的種種障礙,拉動(dòng)式生產(chǎn)才能順利進(jìn)行。即便不實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn),消除浪費(fèi)本身對(duì)提升生產(chǎn)效率也有明顯的貢獻(xiàn)。消除浪費(fèi)的另一大作用是推進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)從“省力化”向“少人化”過渡。(3)七大浪費(fèi)的管理:在...
2025 - 06 - 23
質(zhì)量管理擁有一套完整的體系,它是伴隨著生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展逐步產(chǎn)生和完善的。其管理內(nèi)容包括確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé),并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。我們常說質(zhì)量管理,卻鮮從方法論的角度做過介紹,本篇將著重講述質(zhì)量管理的手段,即工具和方法。1五大工具1)統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC,Statistical Process Control)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控,科學(xué)區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動(dòng)與異常波動(dòng),從而對(duì)生產(chǎn)過程的異常趨勢(shì)提出預(yù)警,以便生產(chǎn)管理人員及時(shí)采取措施,消除異常,恢復(fù)過程的穩(wěn)定從而達(dá)到提高和控制質(zhì)量的目的。2)測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA,Measure System Analyse)使用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和圖表的方法對(duì)測(cè)量系統(tǒng)輸出的誤差進(jìn)行分析,以評(píng)估測(cè)量系統(tǒng)對(duì)于被測(cè)量的參數(shù)來說是否合適,并確定測(cè)量系統(tǒng)誤差的主要成分。通常使用的方法有計(jì)量型分析(極差法、均值極差法等)、 計(jì)數(shù)型分析(交叉法)、 破壞型分析(嵌套法)等。3)失效模式和效果分析(FMEA,F(xiàn)ailure Mode & Effect Analyse)在產(chǎn)品/過程/服務(wù)等的策劃設(shè)計(jì)階段,對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件,以及構(gòu)成過程、服務(wù)的各個(gè)程序逐一進(jìn)行分析,找出潛在的失效模式,分析其可能的后果,評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn),從而預(yù)先采取措施,減少失效模式的嚴(yán)重程序,降低其可能發(fā)生的概率,以...
2025 - 06 - 20
制造業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)遲遲未見成效,是因?yàn)槿狈υ谠O(shè)計(jì)和制造活動(dòng)中獲得并不斷改進(jìn)其利用質(zhì)量表現(xiàn)知識(shí)的能力。其他企業(yè)系統(tǒng),例如項(xiàng)目生命周期管理(PLM),并不能改進(jìn)質(zhì)量,因?yàn)檫@些系統(tǒng)把質(zhì)量改進(jìn)當(dāng)成一個(gè)流程管理問題來處理。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)質(zhì)量飛躍,面臨的根本挑戰(zhàn)就是知識(shí)管理和持續(xù)改進(jìn)的問題。一些來自制造商的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示了質(zhì)量表現(xiàn)當(dāng)前面臨的困境:★80%的質(zhì)量問題是重復(fù)出現(xiàn)的問題。★80%的質(zhì)量問題是因?yàn)椴牧喜缓细褚鸬摹.a(chǎn)品根據(jù)既定規(guī)格來生產(chǎn),而問題卻仍然出現(xiàn)。我們往往能夠通過根本原因分析發(fā)現(xiàn),所有部件都是符合規(guī)格要求的,但是規(guī)格要求本身有錯(cuò)。(一)利用知識(shí)管理平臺(tái)質(zhì)量生命周期管理(QLM)為失效模式與影響分析(FMEA)、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、根本原因分析、糾正措施和控制計(jì)劃等核心的質(zhì)量定義及流程管理活動(dòng)提供了一個(gè)知識(shí)管理平臺(tái),填補(bǔ)了PLM及其他企業(yè)系統(tǒng)在質(zhì)量實(shí)現(xiàn)方面的空白。為了更好地理解質(zhì)量生命周期管理,首先要把質(zhì)量定義和質(zhì)量流程管理區(qū)分開。質(zhì)量定義是在描繪一個(gè)產(chǎn)品及其支持流程的特征時(shí)執(zhí)行的一系列活動(dòng),而質(zhì)量流程管理是在創(chuàng)造和交流過程中引導(dǎo)內(nèi)容的一系列活動(dòng)。關(guān)鍵的質(zhì)量定義活動(dòng)包括:·通過質(zhì)量功能展開(QDF)表達(dá)的顧客心聲·設(shè)計(jì)FMEA·設(shè)計(jì)驗(yàn)證·設(shè)計(jì)規(guī)則管理·過程流程圖·流程FMEA·控制計(jì)劃·作業(yè)指導(dǎo)·根本原因分析...
2025 - 06 - 19
8D是起源于福特公司處理質(zhì)量問題的一種方法。凡是福特公司的供應(yīng)商遇到問題必須強(qiáng)制用這種方法。后來這方法好,其他的非福特公司的供應(yīng)商也引進(jìn)這方法處理問題。就這樣家喻戶曉,各行業(yè)通吃。而且不僅僅解決工作問題,解決家庭生活問題也很有效。018D報(bào)告八步驟D1-第一步驟:建立解決問題小組----由品質(zhì)部召集相關(guān)人員若問題無法獨(dú)立解決,通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員必須有能力執(zhí)行,例如調(diào)整機(jī)器或懂得改變制程條件,或能指揮作篩選等。備注:執(zhí)行者不列入。D2-第二步驟:描述問題----由品質(zhì)部收集,并向小組人員傳達(dá)向團(tuán)隊(duì)說明何時(shí)、何地、發(fā)生了什么事、嚴(yán)重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員,將證物、細(xì)節(jié)描述越清楚,團(tuán)隊(duì)解決問題將越快。D3-第三步驟:執(zhí)行暫時(shí)對(duì)策---由小組人員負(fù)責(zé)執(zhí)行若真正原因還未找到,暫時(shí)用什么方法可以最快地防止問題?如全檢、篩選、將自動(dòng)改為手動(dòng)、庫存清查等。暫時(shí)對(duì)策決定后,即立刻交由團(tuán)隊(duì)成員帶回執(zhí)行。備注:為了防止遺漏,糾正措施五要→客戶倉庫、在途、客戶生產(chǎn)線、工廠生產(chǎn)線 & 工廠倉庫。D4-第四步驟:找出問題真正原因----由小組人員討論后確定找問題真正原因時(shí),最好不要盲目地動(dòng)手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài),先動(dòng)動(dòng)腦。第一件事是要先觀察、分析、比較。列出所知道的所有生產(chǎn)條件(即魚骨圖),逐一觀察,看看是否有些條件走樣,...
2025 - 06 - 18
廠房里機(jī)器轟鳴聲此起彼伏,堆積如山的半成品間,工人們皺著眉頭重復(fù)著低效的操作 —— 這是許多中小民營(yíng)企業(yè)的日常縮影。當(dāng) “精益管理” 的概念如春風(fēng)般吹進(jìn)制造業(yè)時(shí),有人看到了破局希望,有人卻在淺嘗輒止中陷入更深的迷茫。01精益推行的三重進(jìn)階:從 “紙上談兵” 到 “肌肉記憶”(一)前期準(zhǔn)備:用決心點(diǎn)燃變革火種走進(jìn)某汽車零部件企業(yè)的會(huì)議室,高管們圍坐在投影儀前,屏幕上閃爍著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率數(shù)據(jù)。“我們的交貨周期比同行慢 15 天,不良率是人家的 3 倍!” 總經(jīng)理重重叩擊桌面,眼神里既有焦慮又有破釜沉舟的決絕。這是精益推行的第一步:讓管理層從 “被動(dòng)應(yīng)付” 轉(zhuǎn)向 “主動(dòng)求變”。●戰(zhàn)略定調(diào)當(dāng)精益管理被寫入年度戰(zhàn)略規(guī)劃,意味著企業(yè)愿意為長(zhǎng)期價(jià)值 “忍痛割愛”—— 某電子企業(yè)老板帶頭削減年度分紅,將 500 萬資金注入精益改善基金,“這不是成本,是給企業(yè)換血的救命錢。”●組織護(hù)航“精益改善委員會(huì)” 的成立像埋下一顆火種。在某機(jī)械加工廠,當(dāng)品質(zhì)部張經(jīng)理拿著價(jià)值流圖向車間工人講解 “搬運(yùn)浪費(fèi)” 時(shí),工人們從最初的撇嘴質(zhì)疑,到后來主動(dòng)用粉筆在地面畫出更短的物料動(dòng)線 ——跨部門協(xié)作的組織架構(gòu),正在打破 “各掃門前雪” 的陳舊生態(tài)。●認(rèn)知破冰還記得那場(chǎng)讓老員工紅了臉的培訓(xùn)課嗎?當(dāng)講師播放某標(biāo)桿企業(yè) “6 秒完成換模” 的視頻時(shí),臺(tái)下傳來倒吸冷氣的聲音。“原來我們每天彎腰撿工具的動(dòng)作,每年要浪費(fèi) 8000...
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