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六西格瑪
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2024 - 11 - 25
三不原則的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前,先對前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格,一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權(quán)拒絕接受,并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工,追查原因,采取措施,使品質(zhì)問題得以及時發(fā)現(xiàn)糾正,并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本崗位加工時嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范,確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對作業(yè)前的檢查、確認(rèn)等準(zhǔn)備工作做得充分到位;對作業(yè)中的過程狀況留意,避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生,減少產(chǎn)生不合格品的概率。準(zhǔn)備充分并在過程中得到確認(rèn)是不制造不合格的關(guān)鍵。只有不產(chǎn)生不良品,才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋H⒉涣鞒霾缓细衿凡涣鞒霾缓细衿肥侵竼T工完成本工序加工,需檢查確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量,一旦發(fā)現(xiàn)不良品,必須及時停機,將不良品在本工序截下,并且在本工序內(nèi)完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應(yīng)保證傳遞的是合格產(chǎn)品,會被下道工序或“客戶”拒收。三不原則的實施要點一、誰制造誰負(fù)責(zé)一旦產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)結(jié)束,工藝參數(shù)流程明確,則產(chǎn)品的質(zhì)量波動就是制造過程的問題。每個人的質(zhì)量責(zé)任從接受上道工序合格產(chǎn)品開始,規(guī)范作業(yè)確保本道工序的產(chǎn)品質(zhì)量符合要求是員工最大的任務(wù)。一旦在本道工序發(fā)現(xiàn)不良或接到后道工序反饋的不良信息后,員工必須立即停止生產(chǎn),調(diào)查原因,采取對策對產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)到底。二、誰制造誰檢查產(chǎn)品的生產(chǎn)者,同時是產(chǎn)品...
2024 - 11 - 13
導(dǎo)讀我們在日常的質(zhì)量管理中,經(jīng)常會以“員工質(zhì)量意識不強”、“員工的質(zhì)量意識差”等理由來解釋所出現(xiàn)的質(zhì)量問題。從某種程度上來講,員工的質(zhì)量意識問題似乎成了我們分析和解決問題的借口。那么事實又是怎樣呢?一起來探討員工質(zhì)量意識的問題吧!質(zhì)量意識是質(zhì)量理念在員工思想中的表現(xiàn)形式,包括對質(zhì)量的認(rèn)知、質(zhì)量態(tài)度和相關(guān)質(zhì)量知識。質(zhì)量意識具有對質(zhì)量行為的控制作用,是一種超我意識。質(zhì)量意識從內(nèi)容上來說,主要包括了以下三個方面。對質(zhì)量的認(rèn)知所謂對質(zhì)量的認(rèn)知,就是對事物質(zhì)量屬性的認(rèn)識和了解。任何事物都有質(zhì)量屬性,這種屬性只有通過接觸事物的實踐活動才能把握。一般說來,人們總是先接觸事物的數(shù)量屬性,例如事物的大小、多少,然后才可能接觸事物的質(zhì)量屬性。質(zhì)量相對于數(shù)量,可能更難把握。通常情況下,數(shù)量可能是事物的現(xiàn)象,而質(zhì)量可能涉及到事物的本質(zhì)。要認(rèn)知事物的本質(zhì),沒有一番艱苦的過程,往往是不行的。因此,對質(zhì)量的認(rèn)知過程可能比對數(shù)量的認(rèn)知過程更長,也更難一些。從這個角度看,對質(zhì)量的認(rèn)知更需要通過教育培訓(xùn)來強化。對員工來說,對他們認(rèn)知產(chǎn)品質(zhì)量特性、認(rèn)知質(zhì)量的重要性,僅僅通過他們自發(fā)的、盲目的、放任自流的實踐過程可能是很不夠的。因此,加強對員工的質(zhì)量教育培訓(xùn)很有必要。對質(zhì)量的態(tài)度質(zhì)量認(rèn)知是形成質(zhì)量態(tài)度的基礎(chǔ)。這也是質(zhì)量意識中最關(guān)鍵的。質(zhì)量認(rèn)知是形成質(zhì)量態(tài)度的基礎(chǔ),但僅僅有質(zhì)量認(rèn)知往往并不一定就能形成較高的質(zhì)量意志,也不一...
2024 - 11 - 08
對于制造業(yè)來說,發(fā)生質(zhì)量問題是在所難免的,因為產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜、產(chǎn)品實現(xiàn)涉及的環(huán)節(jié)多、影響產(chǎn)品質(zhì)量的要素多、涉及產(chǎn)品質(zhì)量的人員素質(zhì)差別大等等,沒有哪家制造業(yè)沒有發(fā)生過質(zhì)量問題。所有的制造業(yè)都是在質(zhì)量問題中逐漸成長起來的,所有的制造業(yè)都是在解決質(zhì)量問題過程中變得成熟起來的,所有的制造業(yè)都是在解決質(zhì)量問題過程中提高了影響力與競爭力。所以說,對于制造業(yè)來說,出現(xiàn)質(zhì)量問題很正常,最讓制造業(yè)經(jīng)營者不能接受的是:●同樣的質(zhì)量問題一而再再而三地發(fā)生●同樣的質(zhì)量問題被客戶頻繁投訴索賠為什么呢?備注:不是所有的質(zhì)量問題整改都需要如此復(fù)雜繁雜,要根據(jù)質(zhì)量問題的影響嚴(yán)重程度而決定,防止出現(xiàn)“小題大做、大題小作”的情況。 01質(zhì)量問題發(fā)生的原因沒有找對找全對于公司發(fā)生的質(zhì)量問題,沒有用心深入分析排查原因,導(dǎo)致排查的原因只是一個點而不是一個面,自然質(zhì)量問題也就不能得到徹底的解決。因為大家都知道,影響質(zhì)量的要素有很多方面:人員方面、設(shè)備方面、物料方面、操作方面、生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)變更、質(zhì)量檢測,同時影響質(zhì)量的環(huán)節(jié)同樣有很多方面:訂單管理過程、物料采購過程、產(chǎn)品設(shè)計過程、產(chǎn)品生產(chǎn)過程、產(chǎn)品搬運過程、產(chǎn)品倉儲過程、產(chǎn)品使用過程。所以說,發(fā)生質(zhì)量問題,往往不可能是某一個要素或某一個過程的責(zé)任,有可能涉及到多個要素或多個過程,要想徹底解決質(zhì)量問題,必須要針對每個要素、每個過程深入分析排查,...
2024 - 10 - 24
各種質(zhì)量相關(guān)事情,生產(chǎn)都不配合,比如工裝磨損,質(zhì)量通知生產(chǎn)去送檢維修,生產(chǎn)就表示他們只負(fù)責(zé)使用,其他的都不管。再就是返工,發(fā)生原因質(zhì)量一直在說,生產(chǎn)一直不配合解決,最后批量不良幾千上萬件時,返工時生產(chǎn)表示發(fā)出去就跟生產(chǎn)沒關(guān)系了,品質(zhì)自己想辦法去返工。再就是私自更改工藝,兩個工位合并,去掉一些工序之類的,品質(zhì)多次提出生產(chǎn)不理會,產(chǎn)出不良品也是品質(zhì)的責(zé)任,各種之類的,找老板的話老板就會讓品質(zhì)自己解決問題,反正什么都執(zhí)行不下去......上述感受,寫出了質(zhì)量人滿滿的無奈。“品質(zhì)和生產(chǎn)”一個永不過時的話題,很多關(guān)于品管難做,原因無非是抱怨領(lǐng)導(dǎo)不重視,生產(chǎn)部不配合,薪水低,沒地位等等,其中關(guān)于生產(chǎn)部門不配合的不在少數(shù)。生產(chǎn)部追求的是產(chǎn)量,是效率,品質(zhì)部追求的是質(zhì)量,是效果。雖然核心價值與使命不一樣,但其實是殊途同歸的。高產(chǎn)出不一定就是低質(zhì)量,高質(zhì)量也不一定會低產(chǎn)出。如果管理體系好,團隊協(xié)作好,系統(tǒng)各方面都運行穩(wěn)定,共同努力協(xié)作改善,生產(chǎn)與品質(zhì)完全能同步提升。譬如手掌手背,誰也離不開誰。理論上說,二者不應(yīng)該有沖突。但事實上,因為立場不同,追求的指標(biāo)不同,生產(chǎn)部與品質(zhì)部的分歧與沖突在所難免。以下是部分關(guān)于生產(chǎn)和品管的討論,你怎么看?觀點一:質(zhì)檢部門相當(dāng)于道路上的警察,生產(chǎn)部相當(dāng)于行駛的車輛,企業(yè)是需求運輸?shù)膰遥夹g(shù)部門是制定法律法規(guī)的主流和研究部門,其實大家利益是一致的!希望大量的車流持續(xù)不斷...
2024 - 10 - 15
質(zhì)量標(biāo)語、質(zhì)量口號在我們工作、生活中隨處可見。有些標(biāo)語高端大氣上檔次,而有些標(biāo)語則很奇葩。你還記得哪些標(biāo)語讓你記憶深刻,哪些標(biāo)語又讓你笑而不語呢?小編收集整理了200多條常見質(zhì)量標(biāo)語,趕緊和小伙伴分享吧。質(zhì)量標(biāo)語1. 質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題。2. 市場是海,質(zhì)量是船,品牌是帆。3. 今日的質(zhì)量,明日的市場。4. 筑質(zhì)量長城,興中華經(jīng)濟。5. ISO9000— 效率、效益之源。6. 構(gòu)造“質(zhì)量、環(huán)境、安全”—— 一體化的管理體系。7. 建有質(zhì)量文化的質(zhì)量體系,創(chuàng)造有魅力、有靈魂的質(zhì)量。8. 未來的成功屬于質(zhì)量領(lǐng)先者的世紀(jì)。9. 21 世紀(jì)——質(zhì)量領(lǐng)先者的世紀(jì)。10. 鑄造輝煌,唯有質(zhì)量。11. 品質(zhì)的優(yōu)劣比成本更重要。12. 以質(zhì)量求生存,以質(zhì)量求發(fā)展,向質(zhì)量要效益。13. 以質(zhì)量求生存,以改革求發(fā)展。14. 品質(zhì)合格是盡社會的義務(wù),品質(zhì)卓越是對社會的貢獻(xiàn)。15. 質(zhì)量是成功的伙伴,貫標(biāo)是質(zhì)量的保障。16. 和傳統(tǒng)的昨天告別,向規(guī)范的未來邁進(jìn)。17. 只有步入國際標(biāo)準(zhǔn)的軌道,才有無限延伸的空間。18. 用戶是企業(yè)發(fā)展的源泉。19. 正視危機、增強信心、艱苦奮斗、再創(chuàng)輝煌。20. 增強緊迫感、加強責(zé)任心、全力搶市場、打好翻身仗。21. 能上能下,能進(jìn)能出,唯才是舉,唯能是用。22. 轉(zhuǎn)變觀念,轉(zhuǎn)變作風(fēng),創(chuàng)新機制,創(chuàng)新局面。23. 把生命注入到產(chǎn)品中去,產(chǎn)品就會在市場上活起來。24. 制造...
2024 - 10 - 10
不良率是指在一定時間內(nèi),不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)所占的比例,它是衡量產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平的重要指標(biāo)。不良率越低,表明產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平越高。零件生產(chǎn)不良率是衡量生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標(biāo)之一,控制不良率能夠有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。不良率高會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,影響顧客滿意度,還會增加后期維修和重做的成本,影響企業(yè)的利潤。因此,控制不良率是企業(yè)保持競爭力的必要手段。不良率的計算公式為:不良率 = 不良品數(shù)量 / 總品數(shù)量 * 100%其中,不良品數(shù)量:指在一定時間內(nèi),不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。總品數(shù)量:指在一定時間內(nèi),生產(chǎn)或提供的總產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。不良占比和不良率不良占比和不良率是對于生產(chǎn)總數(shù)的錯誤產(chǎn)品數(shù)量占比的度量。對比不良占比和不良率,可以得知一個工廠的產(chǎn)品質(zhì)量如何,以及查找生產(chǎn)過程中存在的問題。在工廠內(nèi)部,不良占比和不良率可以用來查找生產(chǎn)過程中的問題,例如工藝流程是否完善、生產(chǎn)設(shè)備是否準(zhǔn)確、員工是否按照操作規(guī)程工作等。利用不良占比和不良率,企業(yè)可以追蹤產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的表現(xiàn),并識別缺陷和改進(jìn)機會。但是,不良占比和不良率的計算僅告訴我們產(chǎn)品質(zhì)量是否良好,并沒有告訴我們?yōu)槭裁磿嬖趩栴}。因此,在分析不良占比和不良率時,需要深入了解生產(chǎn)過程中的問題,以采取適當(dāng)?shù)男袆印@纾恍┎缓细癞a(chǎn)品可能是由于原材料質(zhì)量不好或生產(chǎn)設(shè)備的損壞所導(dǎo)致。應(yīng)該通過制定規(guī)范的流程、采購優(yōu)質(zhì)原材料和及時維...
2024 - 09 - 24
質(zhì)量管理是個戰(zhàn)場。不要以為自己有尚方寶劍就可以馳騁全廠。尚方寶劍可以斬的是“不合格產(chǎn)品“,而不是“不合格的人”。所以,以智取勝,以巧取勝很重要。以下十點不妨一試,或可讓你事半功倍~1善于培養(yǎng)同事之間的工作“感情質(zhì)量管理工作需要培養(yǎng)同事“感情”,與關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人搞好關(guān)系,工作上多指導(dǎo)一點,理論上多介紹一點,雖不一定都是份內(nèi)事,但建立工作感情還是很有必要的。雖然對所有人都是:能口頭警告的不開整改通知書,能不罰款盡量不罰款。對這些“感情”好的,應(yīng)該還要多傾斜一點,多花點心思幫他們把錯誤(或者失誤)造成的產(chǎn)品損失降到最低。2出手要快質(zhì)量管理的最高境界是兵不血刃。要想達(dá)到這個境界就需要質(zhì)量管理人有威信,否則平時的勸告就沒人聽只有靠最下策——罰單了。不要把“罰款”掛在嘴上恐嚇人,可以觀察可以了解,一旦決定不要多糾纏3打蛇七寸,擒賊擒王說一千道一萬,質(zhì)量管理是解決問題的。一個人出軌了要把他揪回來,這就是打蛇七寸。萬一沒打準(zhǔn),那苦心經(jīng)營的質(zhì)量人威信頓時損失不少,切記!都走錯了,你不可能一個個揪,把車頭拎一拎或者提醒一下就可以了,因為車頭能看得更高更遠(yuǎn),這就是所謂擒賊擒王。4防微杜漸避免積重難返這其中既包括產(chǎn)品在加工過程中又包括人員的行為。從前端延伸質(zhì)量管理,解決小問題,避免大損失。對于人的行為管理也是如此,小隨意可能演變成大違規(guī),一個人可能帶壞一群人,早警告能避免開罰單5借力發(fā)力,四兩撥千斤常言道...
2024 - 08 - 12
六西格瑪是一個代名詞,含義是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進(jìn),旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)客戶滿意。其方法體系的運用不僅局限于解決質(zhì)量問題,而且包括業(yè)務(wù)改進(jìn)的各個方面:包括時間、成本、服務(wù)等各個方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計技術(shù),而是一系列的管理技術(shù)和工業(yè)工程技術(shù)的集成。那么我們學(xué)習(xí)六西格瑪,哪些工具需要理解和掌握呢?任何能夠幫助你更好地理解、處理和改進(jìn)一項業(yè)務(wù)或過程的方法和技術(shù)都可稱為是六西格瑪工具,包括近年的一些精益工具如快速換模也可認(rèn)為是六西格瑪工具。但有些技術(shù)對于計劃和運行六西格瑪項目是特別關(guān)鍵的。掌握那些工具將可以使你更清楚六西格瑪是如何工作的。下面做一些列舉說明:ANOVA方差分析:將因素對質(zhì)量特性的影響與誤差對質(zhì)量特性的影響加以區(qū)分并做出估計,然后進(jìn)行比較,分析、推斷哪些因素或哪些因素間的交互作用對質(zhì)量特性有顯著影響。AttributeData計數(shù)數(shù)據(jù):通過計數(shù)得到的不能連續(xù)取值的離散型數(shù)據(jù)。Benchmarking水平對比:將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的競爭者進(jìn)行比較,從而找到改進(jìn)機會或確定突破目標(biāo)。BottomLine底線:賬面上的利潤,是產(chǎn)品/服務(wù)的銷售成本和費用的函數(shù)。Box-plot箱線圖:同時展示每個子群分布特征的5個統(tǒng)計量的坐標(biāo)圖。BusinessCulture企業(yè)文化:區(qū)別于其他組織的價值、觀點、期望、準(zhǔn)則和行為。Cause-EffectDiagr...
2024 - 08 - 06
質(zhì)量這個概念,ISO9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布后,基本上每一個版本都要對它進(jìn)行修訂,每一次修訂,都使這個概念更準(zhǔn)確和精練。ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的定義是:一組固有特性滿足要求的程度。但帶來的問題,是我們在宣貫標(biāo)準(zhǔn)的過程中,一般員工對質(zhì)量的概念不好理解。對質(zhì)量的理解,應(yīng)著眼于以下七個方面:01要求的三個方面要求包括:明示的,也就是提出明確要求的如合同、標(biāo)準(zhǔn)等。通常隱含的,也就是雖然沒有明確提出要求,但已經(jīng)是俗以為常,大家公認(rèn)的。比如我們在購買食品時,一般不會提出不能影響健康等方面的要求,但大家都知道,購買食品絕對不能影響身體健康。必須履行的,符合法律法規(guī)和社會責(zé)任要求。02質(zhì)量屬于歷史范疇在一般情況下,質(zhì)量屬于一種歷史范疇,因時而異。也就是在不同的階段,人們對質(zhì)量的要求是不同的。比如對于豬肉的質(zhì)量來講,每個特定時期,人們對質(zhì)量的要求是不一樣的。六十年代人們的要求是肥的好,八十年代的要求是瘦肉好,再后來人們就要求購買排骨了。認(rèn)識這一點非常重要,作為組織,必須理解并在自己的產(chǎn)品實現(xiàn)過程中做到這一點,定期對自己的產(chǎn)品進(jìn)行評審,體現(xiàn)顧客不斷變化的各種需求,才能不斷滿足顧客的要求,保持自己產(chǎn)品在市場上經(jīng)久不衰,而不是曇花一現(xiàn)。這也就是ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)中"產(chǎn)品和服務(wù)要求"所規(guī)定的要求。03顧客的要求關(guān)聯(lián)質(zhì)量特性值一般情況下,我們根據(jù)特定的規(guī)則,把顧客的要求轉(zhuǎn)化為特性,這就是質(zhì)量特...
2024 - 08 - 01
確保在制作SIPOC圖時考慮到所有利益相關(guān)者的需求是一個重要的步驟,因為它有助于確保流程的全面性和準(zhǔn)確性。以下是一些確保利益相關(guān)者需求被考慮到的策略:1.識別所有利益相關(guān)者:列出所有與流程直接或間接相關(guān)的個人、團隊或組織。這包括供應(yīng)商、內(nèi)部團隊、客戶、最終用戶、監(jiān)管機構(gòu)和其他可能影響或受流程影響的人。2利益相關(guān)者分析:對每個利益相關(guān)者進(jìn)行深入分析,了解他們的需求、期望、擔(dān)憂和他們對流程的影響。這可以通過訪談、問卷調(diào)查、工作坊或焦點小組來完成。3.溝通與協(xié)作:與所有利益相關(guān)者進(jìn)行溝通,確保他們了解SIPOC圖的目的和重要性。鼓勵他們參與流程的識別和描述階段,以便收集他們的見解和反饋。4.多角度視角:確保在制作SIPOC圖時,考慮到不同的視角和利益。這可能包括質(zhì)量、成本、交付時間、合規(guī)性、安全性和其他關(guān)鍵因素。5.迭代過程:SIPOC圖的創(chuàng)建應(yīng)該是一個迭代過程,允許利益相關(guān)者在不同階段提供反饋并進(jìn)行修改。這有助于確保所有需求都得到考慮。6.驗證和確認(rèn):在SIPOC圖完成后,與所有利益相關(guān)者進(jìn)行驗證,確保流程的每個部分都符合他們的期望和需求。這可以通過審查會議或書面確認(rèn)來完成。7.持續(xù)更新:流程和利益相關(guān)者的需求可能會隨時間變化。定期審查和更新SIPOC圖,以確保它始終反映當(dāng)前的狀態(tài)和利益相關(guān)者的需求。8.透明度和可訪問性:確保SIPOC圖對所有利益相關(guān)者都是可訪問的,并且它的內(nèi)容和更新...
2024 - 07 - 26
一、六西格瑪管理咨詢體系盡管六西格瑪基于統(tǒng)計學(xué)上的正態(tài)分布,但現(xiàn)在六西格瑪?shù)母拍钜淹耆銎浣y(tǒng)計含義,它已經(jīng)不僅僅是一種質(zhì)量目標(biāo),而且是一種管理方法的代名詞。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系,是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)、綜合地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程,消除過程缺陷和無價值作業(yè),從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期,達(dá)到客戶完全滿意,增強企業(yè)競爭力。六西格瑪管理咨詢體系的運用不僅僅局限于解決質(zhì)量問題,而且也包括業(yè)務(wù)改進(jìn)的各個方面:時間、成本、服務(wù)等。二、供應(yīng)鏈導(dǎo)入六西格瑪管理咨詢的注意事項1、樹立精準(zhǔn)理念,突破思維定式六西格瑪是以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)的科學(xué)決策方法,對傳統(tǒng)習(xí)慣、方法產(chǎn)生很大沖擊。在選擇、分析六西格瑪項目時,不能憑經(jīng)驗、資歷和感覺,而是要使用硬性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做出科學(xué)的決策。2、全員參與,創(chuàng)新提升六西格瑪管理咨詢哲學(xué)強調(diào)全員參與,實施過程中需要全體員工的無邊界合作。六西格瑪也是一種精準(zhǔn)管理、追求卓越的企業(yè)文化,特別適合于學(xué)習(xí)型組織。通過建立共享學(xué)習(xí)機制,定期開展六西格瑪項目交流,可以不斷提升員工學(xué)習(xí)、實踐和過程改進(jìn)的能力,提升團隊凝聚力,使組織的資源發(fā)揮最大的功效。3、體系融合,工具共享企業(yè)先進(jìn)的管理方法是在逐步遞進(jìn)中形成的,全面質(zhì)量管理、ISO9000、卓越績效模式與六西格瑪管理咨詢思想一脈相承,前者為六西格瑪?shù)膶嵤┑於藞詫嵉幕A(chǔ),六西...
2024 - 07 - 23
(一)辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,顧客細(xì)分日益加劇,產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化,人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識,是實施6σ管理的第一步。1.辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié),如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等,它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng),諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程,對核心流程起支持作用,它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè),核心流程各不相同,回答下列問題,有助于確定核心流程:(1)企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)?(2)怎樣確切地對這些流程進(jìn)行界定或命名?(3)用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么?2.界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中,應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下,以免掩蓋主要內(nèi)容,抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客,并不一定是企業(yè)外部顧客,對于某一流程來說,其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程,如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。3.繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上,將核心流程的主要活動繪制成流程圖,使整個流程一目了然。(二)定義顧客需求1.收集顧客數(shù)據(jù),制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解,是無法成功實施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門,如人...
2024 - 07 - 16
(1)六西格瑪質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善在企業(yè)內(nèi)部,規(guī)范的六西格瑪模式項目一般是由稱為“六西格瑪模式精英小組” (SixSigma Champion)的執(zhí)行委員會選擇的,這個小組的職責(zé)之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的六西格瑪模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題,也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給高級管理人員們,高級管理人員們再依照六西格瑪模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對六西格瑪模式項目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。六西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括:市場占有率的增加、顧客回頭率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快、企業(yè)文化改變。(2)六西格瑪管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用六西格瑪管理將對企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè),特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)時發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時,比別的企業(yè)多走了一步,那就是,他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時,肯花大力氣去改造他們與六西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化,以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與六西格瑪質(zhì)量保持同步,從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化,保證了六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。(3)六西格瑪質(zhì)量管理方法的流程六西格瑪模式是一種自上而下的革新方法,它...
2024 - 07 - 15
做好質(zhì)量管理,非常的困難,企業(yè)在做質(zhì)量管理的時候往往都會碰到一些類似的誤區(qū),希望大家都能夠避免。片面依賴于事后把關(guān)質(zhì)量部門,就是單純的質(zhì)量檢驗部門,只有質(zhì)量檢驗功能,而沒有質(zhì)量管理體系保持功能,更加沒有質(zhì)量改進(jìn)和完善功能。質(zhì)量部門只負(fù)責(zé)檢驗,而不管質(zhì)量管理體系的其它過程,同時又沒有其它部門承擔(dān)質(zhì)量管理體系保持的職責(zé),對產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴于檢驗。凡出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,只向檢驗部門追究責(zé)任,而不向生產(chǎn)部門查找原因,更加沒有去查找生產(chǎn)流程、管理過程的原因。寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗和不合格品處理,而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進(jìn)和完善。事前策劃不落實,事中控制不到位,只知事后追究不合格責(zé)任。片面依賴于事后把關(guān)而忽視質(zhì)量管理體系全面、系統(tǒng)控制的結(jié)果,就是不合格率不見降低、質(zhì)量水平不見提高、不良成本居高不下,質(zhì)量效益也就無法提高。忽視科學(xué)的措施和方法最主要的表現(xiàn)為:完全依靠個人經(jīng)驗和喜好行事,以人為因素為主導(dǎo),管理行為存在較大的主觀隨意性,而拋開文件化的質(zhì)量管理體系,不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學(xué)性、合理性。與現(xiàn)代質(zhì)量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學(xué)原則相比,忽視科學(xué)的措施和方法,類似于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”和漫無目標(biāo)地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此,忽視科學(xué)的措施和方法的質(zhì)量管理,不得要領(lǐng),自然不會有明顯成...
2023 - 12 - 19
到底什么樣的質(zhì)量管理者,才能稱得上“優(yōu)秀”?其實就看這三點:1 . 普通質(zhì)量人改變結(jié)果,優(yōu)秀的質(zhì)量人改變原因,頂級優(yōu)秀的質(zhì)量人改變模型。2 . 對于質(zhì)量經(jīng)理來說,僅僅只是堅持結(jié)果導(dǎo)向,遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上“頂尖優(yōu)秀”。3 . 想要擺脫“泯然眾人”的宿命,進(jìn)階到更高的層次,你需要從更宏觀的角度去思考:如何通過調(diào)整管理模型,以得到績效的最優(yōu)解?為何“原因?qū)颉焙汀敖Y(jié)果導(dǎo)向”,都不夠好? 舉個例子你就明白了。微軟公司會為所有員工提供午餐和晚餐。吃著吃著,大家吃膩了,希望供應(yīng)商換換口味。這時候換做你怎么辦?兩個選擇:以結(jié)果導(dǎo)向:讓員工滿意就是最好的結(jié)果。做滿意度調(diào)查,根據(jù)員工滿意度要求供應(yīng)商改變餐食?或者提前一周公布餐譜,讓員工提意見;以原因?qū)颍赫业秸{(diào)查供應(yīng)商不更換口味的原因。能不能每隔一段時間更換大廚?如果是因為成本,要不要多付錢給供應(yīng)商? 由于午餐人數(shù)比晚餐要多,利潤也高,微軟兩個都沒選,它從管理模式入手,采取了這樣的解決方案:1 . 選 2 家供應(yīng)商,一家提供午飯、另一家提供晚飯;2 . 每 3 個月做滿意度調(diào)查,是喜歡午飯還是晚飯?3 . 如果喜歡晚飯的多,午飯、晚飯供應(yīng)商交換;4 . 如果連續(xù) 6 個月,午餐都勝出的話,更換晚飯供應(yīng)商。 自從這個制度開始實施,那些表示“自己已經(jīng)做的很好了”、“換口味成本就要大幅提高”的供應(yīng)商……很快就能提供比原來好得多得多的...
2023 - 11 - 14
品質(zhì)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部是制造工廠最為重要的三個部門,就好比國家的立法、司法、行政三權(quán)分立,各司其職,又相互制衡與監(jiān)督,保障了公司生產(chǎn)的高效有序進(jìn)行。這三位難兄難弟,一個都不能少,是一根繩上的三個螞蚱,齊頭并進(jìn)才是最佳之道。01 . 三個部門的職能關(guān)系工廠現(xiàn)場的生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)三大部門,就好比國家的立法、司法、行政三權(quán)分立,各司其職,又相互制衡與監(jiān)督,保障了現(xiàn)場生產(chǎn)的高效有序進(jìn)行。現(xiàn)就一些理解,淺談下生產(chǎn)現(xiàn)場、品質(zhì)和技術(shù)三大部門的職能關(guān)系,供大家參考。技術(shù)部:工廠現(xiàn)場的生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)三大部門,就好比國家的立法、司法、行政三權(quán)分立,各司其職,又相互制衡與監(jiān)督,保障了現(xiàn)場生產(chǎn)的高效有序進(jìn)行。現(xiàn)就一些理解,淺談下生產(chǎn)現(xiàn)場、品質(zhì)和技術(shù)三大部門的職能關(guān)系,供大家參考。就像國家的立法機關(guān),制定工廠現(xiàn)場的相關(guān)法律法規(guī),即:生產(chǎn)工藝流程圖和作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗標(biāo)準(zhǔn)和方法等。并分析解決現(xiàn)場5M1E六大異常問題。原則上,現(xiàn)場生產(chǎn)和品質(zhì)人員的工作依據(jù)(即輸入)是技術(shù)部提供(輸出),即只對口技術(shù)部。規(guī)范的公司都強調(diào)“做任何事情都要有依據(jù)”,其專業(yè)稱呼為:“過程方法”,這是一個非常重要和有效的管理原則,也是ISO9001八大管理原則之一。品質(zhì)部:就像國家的司法機關(guān),即公檢法(公安,檢察院,法院),品質(zhì)部必須充分履行公安的偵測、調(diào)查、取證職能,檢察院的監(jiān)督、監(jiān)管職能及法院的判定、跟蹤執(zhí)行職能;即依據(jù)法律...
2023 - 10 - 31
我們都知道,質(zhì)量管理體系的核心是滿足顧客需求,這里指的顧客分為兩方面,一方面為企業(yè)外的用戶顧客,另一方面為企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門。在新時期的質(zhì)量管理要求中,質(zhì)量管理部門已經(jīng)從一個監(jiān)督部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱朔?wù)部門,質(zhì)量的定義不僅僅局限于產(chǎn)品品質(zhì)方面,還要包括管理水平,流程的執(zhí)行程度,企業(yè)內(nèi)部工藝紀(jì)律等方面。01質(zhì)量,作為服務(wù)的職能如何才能滿足顧客的需求呢?這里分兩方面來探討:一種情況是自身發(fā)現(xiàn)不了問題,另一種情況是自身解決不了問題。第一種情況,指需要的服務(wù)就是質(zhì)量本身的監(jiān)督檢查功能。第二種情況,相對復(fù)雜,大概來說可分為資源,方法,和能力問題。1,資源問題,質(zhì)量解決不了,所謂的服務(wù)是驗證一下資源是否不足,提供第三方證據(jù),但不能做資源配置的決定。2,方法問題,質(zhì)量可以提供顧問服務(wù),其效果取決于執(zhí)行單位的最終行動方案和執(zhí)行力。3,能力問題,比較麻煩,質(zhì)量能解決其他部門能力不足的問題嗎?能提供什么服務(wù)?在實際生產(chǎn)過程中,服務(wù)作為一種工作風(fēng)格在質(zhì)量部門推廣,但不能作為一項任務(wù)。質(zhì)量可以提供服務(wù),服務(wù)的內(nèi)容就是質(zhì)量管理。質(zhì)量的基本角色是法官,法官可以提供司法咨詢,普法教育,依法判決,但不能提供辯護(hù)服務(wù),更不能負(fù)責(zé)不發(fā)生違法事件。這是一個思路,但不是用來推脫責(zé)任的借口,明確了自己的工作范圍和職責(zé)及基本立場,是為了更好的團隊合作,而不是建立部門之間的隔閡。就像質(zhì)量部門要讓他人知道質(zhì)量是制造出來的,但是質(zhì)量部門不能...
2023 - 10 - 19
產(chǎn)品質(zhì)量沒做好的話,最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰,企業(yè)產(chǎn)品賣不出去,企業(yè)就會倒閉關(guān)門,所以,質(zhì)量好壞事關(guān)企業(yè)生死存亡,是企業(yè)的生命。“在生產(chǎn)的產(chǎn)品品種是越來越多,產(chǎn)品生命周期越來越短的市場環(huán)境下,生產(chǎn)部生產(chǎn)的壓力越來越大:客戶要求交貨期更短,更準(zhǔn)確,且價格更低,質(zhì)量更好。制造業(yè)的競爭歸根結(jié)底是生產(chǎn)效率、成本控制與管理能力的競爭。卓越、有效的生產(chǎn)現(xiàn)場管理能力,車間是制造型企業(yè)的中心。一、質(zhì)量的重要性“質(zhì)量是企業(yè)的生命”,這是眾多企業(yè)用經(jīng)驗或教訓(xùn)總結(jié)出來的結(jié)論,大家已深信不疑。這句話的大概意思是:產(chǎn)品質(zhì)量沒做好的話,最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰,企業(yè)產(chǎn)品賣不出去,企業(yè)就會倒閉關(guān)門,所以,質(zhì)量好壞事關(guān)企業(yè)生死存亡,是企業(yè)的生命。從另一個角度去看,質(zhì)量的重要性也不容忽視:因質(zhì)量問題而返工不僅影響生產(chǎn)進(jìn)度,更嚴(yán)重的是影響了員工的工作情緒,從而會導(dǎo)致更多問題的出現(xiàn),生產(chǎn)進(jìn)度就進(jìn)一步受到影響。生產(chǎn)進(jìn)度跟不上又直接影響貨期,從而影響銷售甚至導(dǎo)致丟單,那么工廠就談不上創(chuàng)造利潤,沒有了利潤我們的工資哪兒來?那么質(zhì)量不僅關(guān)系到公司的興衰,也關(guān)系到我們的切身利益。二、如何控制好質(zhì)量要想控制好質(zhì)量首先要樹立這樣的觀念:質(zhì)量是做出來的,不是查出來的!1、事前教育(預(yù)防)從源頭上控制,重在事前教育,我們生產(chǎn)管理人員在安排每天的工作中或在簽首件核對樣板的過程中,已對每款產(chǎn)品的工藝熟記于心,在產(chǎn)前會過后針對...
2023 - 10 - 17
(一)能夠提升企業(yè)管理的能力  6σ管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去,企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和書面上,而6σ把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。  正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的:“6σ管理所創(chuàng)造的高品質(zhì),已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費,簡化了管理流程,降低了材料成本。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。”  6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當(dāng)時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍,實施6σ管理后改為每2年改進(jìn)10倍,創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示:如果企業(yè)全力實施6σ革新,每年可提高一個σ水平,直到達(dá)到 4.7σ,無需大的資本投入。這期間,利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8σ以后,再提高。水平需要對過程重新設(shè)計,資本投入增加,但此時產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高,市場占有率也相應(yīng)提高。  (二)能夠節(jié)約企業(yè)運營成本  對于企業(yè)而言,所有的不良品要么被廢棄,要么需要重新返工,要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換,這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明,一個執(zhí)行3σ管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%~15%。從實施6σ管理的 19...
2023 - 10 - 17
(一)辨別核心流程和關(guān)鍵顧客  隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,顧客細(xì)分日益加劇,產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化,人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識,是實施6σ管理的第一步。  1.辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié),如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等,它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng),諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程,對核心流程起支持作用,它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè),核心流程各不相同,回答下列問題,有助于確定核心流程:  (1)企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)?  (2)怎樣確切地對這些流程進(jìn)行界定或命名?  (3)用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么?  2.界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中,應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下,以免掩蓋主要內(nèi)容,抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客,并不一定是企業(yè)外部顧客,對于某一流程來說,其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程,如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。  3.繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上,將核心流程的主要活動繪制成流程圖,使整個流程一目了然。  (二)定義顧客需求  1.收集顧客數(shù)據(jù),制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解,是無法成功實施6...
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