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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2023 - 09 - 01
本文看似寫管理的八大悖論，實際卻是將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為可控制的幾個要點培養(yǎng)，并且用簡單的語言表達出來，便于管理者理解并付諸于實踐，并且不斷在實踐的過程中培養(yǎng)“手感”，最后逐漸向?qū)I(yè)選手靠近。許多研究都指出，管理工作之所以如此瑣碎、繁忙而且膚淺，是因為它原本就包含了太多的悖論。悖論包含了矛盾。例如，管理者越是關(guān)注工作目標(biāo)，越需要關(guān)注做工作的人。明白了這一點，你可以找到矛盾的平衡點（聚焦于工作與聚焦于人），或者找到把矛盾統(tǒng)一起來的方法（通過正確的人來完成工作）。你必須為別人所做的事負(fù)責(zé)工作業(yè)績是管理者存亡之所系，但它指的確是團隊的工作表現(xiàn)，這就是你必須負(fù)責(zé)的事情。當(dāng)你的老板發(fā)現(xiàn)某項工作出了問題，他不會把你的團隊叫過去，只會把你找去—只有你一個人坐在火山口。你必須為此負(fù)責(zé)，而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你，也不該是你。為別人的工作負(fù)責(zé)說來簡單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺得這個很簡單，自己很清楚要做什么，員工會準(zhǔn)確地按照自己交代的去做。事實上，為別人做的事情負(fù)責(zé)是一個非常困難的承諾。想要成功，你必須通過別人來完成工作，你必須接納他們，一起完成任務(wù)，而不是簡單地直接發(fā)出指令。對于喜歡親力親為、享受個人工作成果的人來說，這真不容易。 越關(guān)注目標(biāo)，越需要關(guān)注具體做事的人管理者必須為工作負(fù)起責(zé)任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得?德魯克...
2023 - 08 - 31
常常遇到這樣的朋友向我提問：到底什么才是好領(lǐng)導(dǎo)？怎么做才會讓員工覺得我是一個好領(lǐng)導(dǎo)？當(dāng)然，遇到這樣籠統(tǒng)的話題，我也是無法給出確切的令人滿意的答復(fù)，但是我常常跟他們說，讓員工覺得你是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，還是有跡可循的。成為一個一流領(lǐng)導(dǎo)，或者說具有一流領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的人，有一個共同點：他們非常擅于提問。提問無疑是提高領(lǐng)導(dǎo)力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)測變化，抓住機遇，帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進。但如何提問至關(guān)重要，提得好可以極大激勵員工，提高其積極性，但提不好也可能演變?yōu)閷够蜇?zé)備，將情緒從正面轉(zhuǎn)向負(fù)面。擅于提問的第一步，就是不再問出一些蠢問題。那么，有哪些問題是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極力避免的呢？在這里，老蔣給出最普遍的四個例子。這些問題往往會導(dǎo)致事與愿違，最終產(chǎn)生錯誤的導(dǎo)向。01蠢問題1：這是誰的錯？    在現(xiàn)實中，出現(xiàn)任何失敗或問題時，通常都會出現(xiàn)諸多指責(zé)之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。聰明的問法：我們怎么來通力合作才能加強我們的弱項？這樣既指出了需要加強的弱勢環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，同時也避免了過多的指責(zé)。     02蠢問題2：問題出在哪兒？  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會發(fā)現(xiàn)自己常問此類問題：“哪兒做得不對？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？很不幸，...
2023 - 08 - 31
導(dǎo)語：人管人累死人，這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。1.提高認(rèn)識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程制度的制定與執(zhí)行實質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規(guī)范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習(xí)以為常的習(xí)慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習(xí)慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，我原來一直是抄小路上班，你現(xiàn)在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！特別是對于自由慣了散漫慣了的人來說，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。2. 自我反省：你的團隊制度落實得如何？有沒有領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行？制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己往往不執(zhí)行；或者中高層管理人員不執(zhí)行，只要求一般員工執(zhí)行。久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人管人累死人”的局面。有沒有忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行？因為制度本身可能不合理，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會同樣高興，甚至?xí)湎聦佟奥斆鳌薄案傻煤谩薄＞枚弥蠹叶己雎粤诉^程，只追求結(jié)果。事實上，過程是結(jié)果的必需...
2023 - 08 - 30
前言生產(chǎn)管理重點是在確保安全的基礎(chǔ)上，做到品質(zhì)高、成本低、交期快，即通常所說的QCD ，是標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，是PDCA持續(xù)改善。控制生產(chǎn)成本，降低報廢率，是每個公司首要任務(wù)，也是管理的壓力所在。企業(yè)既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質(zhì)上就是質(zhì)量保證，也就是我們這個QCD管理系統(tǒng)的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理。過程管理是最基礎(chǔ)的管理。作為公司的中層管理人員，過程管理工作體現(xiàn)在日常管理中，我們必須按照流程與標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先做好，否則就是瞎忙。過程管理包含過程設(shè)計及過程管制與改善，我們經(jīng)常說產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來，事實上我們還要說產(chǎn)品是設(shè)計出來的。我們都知道，過程管理最重要的一環(huán)是PDCA。我們在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上將操作標(biāo)準(zhǔn)化，才能不斷改善，快速提升水準(zhǔn)，以便更好地滿足客戶。經(jīng)營企業(yè)并非做慈善事業(yè)，企業(yè)追求的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤。而為達成此目標(biāo)，要有高素質(zhì)的團隊，高品質(zhì)的產(chǎn)品，低成本的物料。團隊成員的基本素質(zhì)要求：01經(jīng)營企業(yè)要有不是第一，第二就要關(guān)閉的危機感。02管理者要有不畏艱難，不畏縮，不達目標(biāo)，不罷休之精神。一、品質(zhì)管理外部市場的競爭不外乎是品質(zhì)、價格、服務(wù)三要項。誰要主宰市場就必須要取得品質(zhì)、價格、服務(wù)的絕對領(lǐng)先。從品質(zhì)管理來看1.大量新進員工缺乏品質(zhì)管制意識。2.基層干部缺乏工作教導(dǎo)實務(wù)經(jīng)驗。3.整體忙于目標(biāo)產(chǎn)值追求，問題盲點即不斷發(fā)生。4.雖然問題有分析，但是落實度很...
2023 - 08 - 30
為什么說管理者不好當(dāng)？因為除卻管理以外的工作，你可能更多的是與工作本身打交道，至于工作的本身，可能是重復(fù)性的勞動，或者需要知識輸出的技術(shù)。而管理者的工作，是與人打交道。人是有生命的，更是復(fù)雜的，你需要洞悉人性，百般靈活，稍有不慎，可能后果會如同決堤之水。因此，你要成為一個厲害的人，才能去管理別人。相傳有一天，蘇東坡坐禪的時候，好奇地問禪師：“我坐得怎么樣？”禪師告訴他：“你坐得很好，活像一尊菩薩。” 東坡十分高興，回來告訴蘇小妹：“禪師夸獎我坐禪做得很好，簡直像一尊菩薩。”說完笑個不停。小妹問他笑什么？他說：“我笑禪師坐禪的樣子，根本就像一堆牛糞。” 小妹聽了，對東坡說：“你慘了，人家禪師有慈悲心，看誰都像菩薩。你滿腦子都是牛糞，所以看起來人人都是牛糞。” 人與人是一面鏡子，鏡外的人怎么想，就表現(xiàn)出什么模樣。鏡中人百分之百地反映出來，和鏡外人一模一樣。 在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)與員工也順應(yīng)這個道理。真正厲害的領(lǐng)導(dǎo)，以善服人，不用畫餅，不用打雞血，不用嚴(yán)苛的條例，也能讓員工心服口服。 人心各異，管理何去何從？ 看中國式管理，也是如此。忠厚老實的人看出中國式管理誠實、正直的一面。陰險狡詐的人，看出中國式管理欺騙、邪惡的一面。自己丑陋，看起別人來個個都丑陋。內(nèi)心喜悅，看起別人來個個都很可愛。 舉個典型的例子： 老板...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾說過：“有道之君，行治修制，先民服也”。意思是，善于治國理政的人，懂得通過制定有效制度來管理國家，從而達到眾民皆服的目的。古今中外治國理政的經(jīng)驗都表明，一個國家的興旺和長久，取決于這個國家的治理水平，而一個國家的治理水平則集中體現(xiàn)在制度的制定和執(zhí)行能力上。一、有規(guī)則制度的社會才能越來越好關(guān)于制度，有一個特別經(jīng)典的例子，叫做分粥的故事。有一群窮人住在一起，每天共分一大桶粥。悲劇的是，粥每天都是不夠吃的。剛開始，他們決定抓鬮，贏的人來分粥。結(jié)果，運氣好的人連續(xù)幾天都是飽的，運氣差的人天天饑腸轆轆。運氣差的人不開心了，覺得這不公平。于是他們決定通過投票，選出品德最好的一個人來分粥，讓他盡量把每一碗都分得平均。然而這位品德好的人因為沒有制度的約束，變得貪心起來，每次都給自己和巴結(jié)討好他的人分得最多，給他看不慣的人分得最少。換成另一個人，結(jié)果還是一樣。他們這才明白，在權(quán)力面前道德毫無約束作用。一個聰明的人提議，大家應(yīng)該再選出一名監(jiān)督人士，來監(jiān)督分粥的人。剛開始效果還挺好，沒想到過了幾天，分粥人和監(jiān)督人居然沆瀣一氣，兩人合伙“貪污”了不少的粥。于是乎，大家決定重新制定一個制度——成立三人分粥委員會及四人監(jiān)督委員會，完善權(quán)力運行監(jiān)督與制約機制。這下子公平是公平了，可監(jiān)督委員會和分粥委員會總是互相扯皮攻擊，等討論結(jié)果出來，粥都涼了。因為效率太低，這個方案也被否決了。最后經(jīng)過...
2023 - 08 - 29
企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂?shù)模菬o限的。  領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。盡管兩者各自的具體改善對象和內(nèi)容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完善。  領(lǐng)導(dǎo)者要給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標(biāo)。而自己只等統(tǒng)計數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)摹Ｏ喾础２徽撓聦偃藛T準(zhǔn)備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對...
2023 - 08 - 28
前言現(xiàn)場觀察是工廠持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田工廠將現(xiàn)場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會帶管理人員到現(xiàn)場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。自己工廠的人員往往對很多問題或者視而不見，或者認(rèn)為無傷大雅，或者認(rèn)為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數(shù)字情有獨鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實狀況。作為客戶，我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場，了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商，我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場，了解其生產(chǎn)流程，以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀，也是非常好的學(xué)習(xí)、對比、參照的機會。企業(yè)運營是一個大系統(tǒng)，所有環(huán)節(jié)息息相關(guān)，互相影響。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通過現(xiàn)場的任何細節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生，都可以從現(xiàn)場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細節(jié)方面來談?wù)勅绾芜M行現(xiàn)場觀察。—1—現(xiàn)場氛圍在現(xiàn)場首先可以直觀地看到最真實的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會形成鮮明對比。與現(xiàn)場工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因為這些直接反映了工人的情緒及對工廠的滿意度。在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現(xiàn)象，例如機器在自動加工的時候...
2023 - 08 - 28
不懂得授權(quán)，就只能干到死。作為一個管理者，職責(zé)范圍內(nèi)的許多事情都應(yīng)當(dāng)分派給其他人做，否則你會發(fā)現(xiàn)時間都花在瑣碎的地方，卻并沒有關(guān)注到重點。但有些事可以授權(quán)給別人做，有些事情，卻不能假手于人！類似于金庫密鑰，重要文件密碼這樣的東西顯然不能授權(quán)給別人保管，但有些事情就不那么界限分明。他們可能不像什么密鑰、密碼那樣看得見摸得著，團隊建設(shè)、團隊紀(jì)律、褒獎贊揚這些看似抽象的事，是作為管理者必須親力親為的。1人才管理永遠是首要任務(wù)不管你的團隊是只有幾個員工、一整個部門或者一家公司，你都有責(zé)任確保正確的人在處在正確的位置上。因此，你需要參與到招聘中，親自挑選團隊新成員，尤其是那些關(guān)鍵職位。用培訓(xùn)、團隊文化等各種方式去塑造新人，確保他們盡可能的融入團隊。這是個沒有止境的過程，在這個歷經(jīng)變革的時代里尤甚。為了順應(yīng)行業(yè)變化趨勢，你和你的團隊也必須一同進步。2.用使命、愿景和核心價值塑造隊伍即便你身處一個大中型機構(gòu)，這些指導(dǎo)方針早已設(shè)立好，你也有責(zé)任確保你的團隊真正理解其中的含義，知道如何去實現(xiàn)，明白如何朝正確的方向去推動。這倒不是說你得不停的念叨口號，但是要牢記在心，在工作中以此為基、不斷調(diào)整，將核心精神滲透下去。3.褒獎和激發(fā)行動力如果你問100名員工，希望公司多提供什么，也許90人會說“漲工資”，但這并不意味著所有人都覺得錢最重要。員工需要贊揚，需要知道領(lǐng)導(dǎo)層注意到他們的努力和成果。褒獎是對員工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本產(chǎn)品制造過程中，任何不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。—— 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本！消除不良品或者減少不良品是工廠每一位成員的責(zé)任和義務(wù)，因為，不良品不僅關(guān)乎企業(yè)的品牌，更關(guān)乎自己和社會和利益！這也是任何一家世界500強企業(yè)都非常重視品質(zhì)的原因！重視品質(zhì)問題，不是要找誰的責(zé)任，而是要找原因、找方法去解決！02 . 一定要樹立好第一次就做對的理念，杜絕不良浪費和減少產(chǎn)品變異關(guān)于不良浪費，相信大家都能識別，所以，這邊就不再多說了，只是跟大家一起看看，不良到底會造成哪些浪費，讓大家意識到，第一次就做對是多么多么的重要！針對不良品浪費，我們應(yīng)該采取怎樣的措施？具體浪費有以下方面1】浪費物料/返工標(biāo)簽2】浪費時間識別,分類,分配返工3】浪費時間拆(2倍做的時間)4】浪費時間重做5】浪費時間重檢查6】返工時,占用可正常生產(chǎn)的機器7】返工機器所耗用的水電氣等能源8】返工貨堆積,占用空間9】返工避免不了拆/接線/搬運,會帶來二次的品質(zhì)隱患.10】返工影響所有人的心情,士氣11】可能因為返工影響交貨期12】不可返工的貨需報廢處理13】返工后的貨需要打折銷售等等一個返工，就能帶出這么多的問題，10個返工，100個返工呢？按我們的不良率計算，一天約有2...
2023 - 08 - 25
工廠生產(chǎn)管理的16個問題點，領(lǐng)導(dǎo)層請借鑒！Number 01 . 從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產(chǎn)進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。Number 02 . 班組長品質(zhì)意識差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會加強控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補救。工作無效率，處理問題無結(jié)果，從無主動匯報工作的好習(xí)慣。Number 03 . 經(jīng)理、廠長只會下達任務(wù)，對如何正確指導(dǎo)員工實際操作不做分析研究，現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。Number 04 . 關(guān)鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。Number 05 . 品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。Number 06 . 部門之間團結(jié)協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄者甚至給工作設(shè)置阻力。Number 07 . 大多數(shù)車間主管、組長通常喜...
2023 - 08 - 25
倉庫中有一個原則叫做“先進先出”，從字面意思理解，先進先出，指的就是同一個代碼的貨物“先進入倉庫的，就要先出庫”。那么問題來了：是不是就是先收進倉庫的貨物，就要先發(fā)出去。可不可以理解為，倉庫就是按照收貨日期來管理的，跟生產(chǎn)日期又有什么關(guān)系呢？這里涉及到另外一個概念，保質(zhì)期。一般指產(chǎn)品從生產(chǎn)到過期之間的時間。倉庫管理中，同一個SKU的商品會陸續(xù)有新的生產(chǎn)日期的進入倉庫，那么，為了防止產(chǎn)品在倉庫內(nèi)存放變質(zhì)，在發(fā)貨時，就會設(shè)定優(yōu)先去發(fā)那些早入庫的商品。那么，由此我們就可以看出先進先出的本質(zhì)，它在一般情況下指的是按照入庫時間進行判斷，但實質(zhì)上在如今已經(jīng)變?yōu)榱水a(chǎn)品的保質(zhì)期來作為判斷。也就是說倉儲管理的先進先出，字面理解就是先進入倉庫的貨物先發(fā)貨出去，但其本質(zhì)指的是先失效先放行。其實，先進先出這一概念是開始于生產(chǎn)工廠的倉庫，那個時候，通常產(chǎn)品的代碼不多，每個倉庫只接收當(dāng)?shù)毓S下線的產(chǎn)品，所以，我們按照“先進先出”的原則發(fā)貨沒毛病。不過，隨著生產(chǎn)品類的逐漸增多，以及銷售范圍的擴大，有的客戶業(yè)務(wù)范圍擴大至全國。在全國建設(shè)了生產(chǎn)不同的產(chǎn)品的工廠，為了節(jié)省物流費用，原有的只是服務(wù)于生產(chǎn)下線產(chǎn)品的倉庫，功能開始變得更強大，轉(zhuǎn)變成了區(qū)域分銷中心（DC）。每個區(qū)域分銷中心倉庫，開始全品類布局。不只是存儲當(dāng)?shù)毓S下線的產(chǎn)品，也會接受從全國其他工廠以及其他倉庫的到貨。這個時候，就會發(fā)現(xiàn)，從其他倉庫調(diào)撥過來的貨物...
2023 - 08 - 25
01發(fā)人深省的“烏鴉定律”森林里，一只烏鴉怏怏不樂地跟朋友白鴿道別，說自己要搬家。白鴿不解：“你為什么非得搬走呢？”烏鴉答道：“這里的人對我太差勁了，他們嫌我叫聲難聽，一見面就捂著耳朵，我實在待不下去了。”白鴿沉默了一會兒，反問道：“可你有沒有想過？倘若不改變自己的聲音，你搬到哪去都不會受到歡迎的。”烏鴉聽完后，頓時啞口無言。這其實就是著名的“烏鴉定律”：行有不得時，比起抱怨別人，更應(yīng)反求諸己。日子過得不如意，怪完出身怪父母，卻從沒問過自己夠不夠努力；看別人升職就吐槽自己懷才不遇，工作真來了又開始推三阻四；明明背后愛嚼舌根，出口即是傷人，卻埋怨同事們抱團孤立自己。抱有這種心態(tài)的人，凡事愛從外界找原因，總是抱有一種“受害者心態(tài)”，那既改變不了現(xiàn)狀，也無益于自身。02遇事不怨，受挫不責(zé)有些人經(jīng)常無意識地抱怨，心中有怨氣，周遭的氣場肯定不好。不僅讓自己逐漸喪失斗志和信念，還會讓別人都對自己敬而遠之。怨天者無志，怨人者心窮。總怨天尤人，是對自己責(zé)任的逃避，更是一種不作為的提前放棄。就像走路時一直留意硌腳的沙子，滾進一粒就抱怨一次，而不是琢磨如何走好腳下的路。老子說：“大道之行，不責(zé)于人。”有格局的人，遭遇挫折時，不會推責(zé)于人，而是反躬自省。高爾基說：“反省是一面瑩澈的鏡子，它可以照見心靈上的污點。”從別人身上找原因，欺騙了自己；從自己身上找問題，明亮了內(nèi)心。遇事不怨，受挫不責(zé)，吞下委屈，咽...
2023 - 08 - 24
“在你生命的最初30年中，你養(yǎng)成習(xí)慣。在你生命的最后的30年中，你的習(xí)慣決定了你。”習(xí)慣，決定了我們的性格。而性格，則決定著我們的命運。01從自己身上找原因有一句話說：“笨人總是去找別人的錯，聰明人只會找自己的錯。”許多時刻，當(dāng)我們遇到一些麻煩和困難時，總喜歡從外在找原因。其實，一個學(xué)不會反省的人，永遠也不會成長和進步。因為當(dāng)他開始抱怨自己運氣不好，開始抱怨別人的不好時，就失去了去改正和提升自己的機會和可能。從別人身上去糾錯，也許可以推卸掉部分責(zé)任。但從自己身上找原因，才能不斷去修正和完善自己的不足。02時刻關(guān)注健康，愛惜自己的身體知乎上有個提問：人到中年，什么最重要？一個高贊的回答，不過兩個字而已。健康。我們?nèi)松掖規(guī)资辏惠呑佣荚谧分鹄硐耄敻唬芏嗳嗽谶@條路上奔忙，卻忘了身體才是革命的本錢。《斷頭王后》里有句話說：“命運贈送的禮物，早在暗中標(biāo)好了價格。”過度消耗，便注定會受到懲罰。只有愛惜身體，才能享受以后的人生。03有穩(wěn)定的情緒走上坡路的人，早已戒掉了情緒。能夠掌控情緒的人，方能掌控人生。其實，越是厲害的人，越不會去跟自己較勁。如果是別人的錯，不必拿來懲罰自己。如果是他人的過，不必去折磨自己。如果是無法改變的事實和定局，也不必去做無謂的拉扯和糾纏。情緒穩(wěn)了，人生也就順了。04欣賞比自己優(yōu)秀的人許多時刻，我們總是容易，去嫉妒比自己優(yōu)秀的人。甚至還會在背后故意說壞話，使...
2023 - 08 - 24
1.對精益生產(chǎn)的理解/精益生產(chǎn)工程師的價值定位？精益生產(chǎn)源于日本豐田所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式，是繼單件小批量和福特大批量流水生產(chǎn)方式方式后誕生的另一種生產(chǎn)方式；它的基本理念是消除流程鏈中一切不必要的浪費，包括產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售及庫存等各環(huán)節(jié)。企業(yè)中的精益生產(chǎn)工程師應(yīng)正確理解企業(yè)存在的價值，識別產(chǎn)品價值鏈，分析價值鏈中的浪費，運用各種精益生產(chǎn)相關(guān)方法論及工具使創(chuàng)造價值的各活動“流動”起來，再而“拉動”價值鏈以提高效率及效益，過程中不斷用VSM分析隱藏的浪費及缺陷，持續(xù)改進，盡善盡美，這便是我認(rèn)為精益人的定位及應(yīng)該持續(xù)去走的路。2.精益生產(chǎn)工作推行成功的必要因素？精益生產(chǎn)項目的實施是一場流程變革、系統(tǒng)變革和文化變革的過程。對于每個企業(yè)而言其難點和阻力都不大相同，但成功的推行我認(rèn)為必不可少的有6點：企業(yè)高層的認(rèn)識與支持、企業(yè)的戰(zhàn)略、績效管理的激勵、專業(yè)的能力、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、客戶的價值所在。3.什么是標(biāo)準(zhǔn)化？大的標(biāo)準(zhǔn)化概念是指在產(chǎn)品質(zhì)量、品種規(guī)格、零部件通用等方面，規(guī)定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)稱為標(biāo)準(zhǔn)化。而精益生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化多指標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，以人的動作為中心、以沒有浪費的操作順序有效地進行生產(chǎn)的作業(yè)方法。4.精益生產(chǎn)工作主要是圍繞哪些課題開展？精益生產(chǎn)的工作可以很多，主要還是看企業(yè)根本問題及迫切需求，圍繞著價值鏈開展，如5S現(xiàn)場管理、現(xiàn)場目視管理、現(xiàn)場人員管理培訓(xùn)、設(shè)備AM與PM管理、現(xiàn)場作業(yè)管理、...
2023 - 08 - 24
不要只講道理，這只說明領(lǐng)導(dǎo)的無能。領(lǐng)導(dǎo)手中有一項最大的權(quán)力，就是制定規(guī)則。員工主動性很差，這是讓很多領(lǐng)導(dǎo)頭疼的事情。其實，大家都是成年人了，成年人的成熟是什么？就是懂得凡事有規(guī)則，凡事守規(guī)則。員工也好，領(lǐng)導(dǎo)也罷，都需要明確這一點。員工要守規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)要定規(guī)則。這是解決管理中遇到的問題時，先要想要的要點。01不要講道理，講道理就是無能。對于一些職場裝睡、裝死的人，過于用心，就是對積極、上進者的不公平。要明確的是，不要在一些職場上裝睡、裝死的人身上，浪費太多時間。現(xiàn)代管理者最大的誤區(qū)，就是把在職場后進者身上浪費了太多了時間，忽視了那些積極、上進的人，這些人開始失去積極性，最終導(dǎo)致整個團隊因為一兩個后進者，而逐漸變得平庸、倒退。更大錯特錯的是，跟他們講道理：你應(yīng)該上進啊，遵守規(guī)則啊，做人底線啊等等。在這里告訴你一個真相，這兩個真相，可能并沒有多少人關(guān)注到：道理這個東西，對于一些后進者，主動性差的人是沒有用的。在你之前無數(shù)人給他講過道理，或者他們什么都懂。越是后進者，道理越多，如果理論起來，會把你氣死。道理這個東西，背后是什么？是動機、心態(tài)、初心、人格等等。你應(yīng)該工作主動一點啊，接下來的道理是什么？可能會說：你得對自己的人生負(fù)責(zé)啊。負(fù)責(zé)這個詞，就是對人的攻擊。這兩點，一個是你辯論不過他，二個是往往上升到“人身攻擊”的狀態(tài)。所以，不要講道理。如果一個管理者，到了在與管理對象在講道理的時候，就是...
2023 - 08 - 23
產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的——美國質(zhì)量管理大師威廉·戴明博士在提出“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”這一理念之前，早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后把關(guān)。威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出，只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導(dǎo)書要求進行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果忽略過程控制，只靠檢驗，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，因為質(zhì)量檢驗，只能剔除次品和廢品，并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量。也就是說，質(zhì)量控制的重點決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過程階段。然而很多的公司，一但有品質(zhì)問題，就把責(zé)任往品質(zhì)部門推，認(rèn)為這就是品質(zhì)部門的責(zé)任，因為很多公司都存在著這樣的錯誤觀點：容許少數(shù)的不良，意外的瑕疵是無可避免的；品質(zhì)是品管部門的責(zé)任；只重視產(chǎn)品的檢驗，檢驗人員需要負(fù)責(zé)解決瑕疵品；出了問題，都覺得是品質(zhì)部門的事情。我想許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過這樣的感受。往往寫報告時，品質(zhì)部一個人完成，其他部門基本上不管；老板覺得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢才是最重要的。所以，品質(zhì)部門在公司并沒有什么地位，往往說了幾句真話，被該閃人了。為什么會出現(xiàn)品質(zhì)問題？產(chǎn)品開發(fā)前問題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗證，沒有準(zhǔn)確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認(rèn)知...
2023 - 08 - 23
對于IQC工作來講，僅僅掌握全面的技術(shù)知識和檢驗分析手段，只是對IQC工程師要求的一個方面。我們在平時的工作中還需要和其他部門頻繁的接觸和溝通，所以優(yōu)秀的溝通技巧和溝通策略對增進和其他部門的了解，化解矛盾往往可以起到關(guān)鍵的作用，也是有效滿足客戶的手段。以下是我們針對某生產(chǎn)不良而采取措施的一個案例。01來料不良混有作業(yè)不良的部件背景：公司貼牌生產(chǎn)某著名廠商的產(chǎn)品，該產(chǎn)品的一個重要高價部件為該廠商一子公司生產(chǎn)。故該子公司既是供貨商，又與客戶有緊密聯(lián)系。客戶明確講明，不要將該子公司按普通供貨商對待，言下之意，該子公司也是客戶。此高價部件在退來料不良時需要IQC確認(rèn)方可退供貨商。事件：IQC在確認(rèn)這些產(chǎn)線打出來標(biāo)識為來料不良的部件時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)里面混有作業(yè)不良的部件，即作業(yè)不慎導(dǎo)致來料損壞，有時發(fā)現(xiàn)明顯為作業(yè)不良的，也被拿到來料不良里面來要求補貨。這些要退來料不良的部件全部需要先經(jīng)過產(chǎn)線技術(shù)員確認(rèn)，再給IQC確認(rèn)，但明顯的，要么技術(shù)員沒有確認(rèn)隨便簽名，要么就是故意將作業(yè)不良混進來料不良里，從而免去產(chǎn)線責(zé)任。因為，作業(yè)不良導(dǎo)致部件報廢，產(chǎn)線要被扣款，IQC屢次要求產(chǎn)線技術(shù)員做好確認(rèn)工作，但產(chǎn)線根本就不重視。數(shù)條產(chǎn)線使用此部件，退料數(shù)目可觀，IQC無法一一確認(rèn)，個別作業(yè)不良部件退到供貨商，引起供貨商抱怨，IQC左右為難。某日，IQC確認(rèn)時又發(fā)現(xiàn)產(chǎn)線將明顯作業(yè)不良部件混入來料不良中，提出嚴(yán)重抱怨，...
2023 - 08 - 23
01 列出任務(wù)條目當(dāng)手頭事情一大堆時，不妨列在手機上或?qū)懴聛恚摧p重緩急進行分類。優(yōu)先做“緊急又重要”的事，快速完成“緊急不重要”的事，至于“不緊急不重要”的事，可千萬別耽誤太久。 02 細分目標(biāo)太大、太遙遠的目標(biāo)，讓人望而卻步。建議在定好大方向后，盡量把目標(biāo)分得細致一些，精確到每月、每周、每天。如學(xué)習(xí)一門外語，“今天完成50個單詞的背誦”就比“一年后要和外國人流利地對話”有用。  03 果斷排除干擾很少有人能從頭到尾、不受干擾地做完一件事。遇到突發(fā)事件，比如臨時任務(wù)等，除非必須你去實施，否則最好堅持自己節(jié)奏，一件一件來。工作時不要把手機放在身邊，避免經(jīng)常查看、打斷思緒。 關(guān)掉音樂、電腦網(wǎng)頁、軟件，拒絕無意義閑聊。  04 學(xué)會創(chuàng)造時間 如果把人的抗壓能力比作一個杯子，當(dāng)壓力源源不斷注入時，保持良好的飲食、睡眠、運動習(xí)慣，能讓杯子的容量增大，心理學(xué)稱為“杯子理論”。吃好睡好，增強抗壓性，提高精力就等于“創(chuàng)造”出更多工作時間。  05 利用零碎時間等公交、坐地鐵時這種瑣碎的時間，不妨做些小事，比如背背單詞、搜集素材、思考解決方案等，不知不覺待辦事項就少了。  06 養(yǎng)成一次搞定的習(xí)慣發(fā)現(xiàn)問題再返工，往往得花比第一次多...
2023 - 08 - 22
有些問題是員工不會問的。他們不會問問題，而是會仔細地觀察你，通過觀察了解你的企業(yè)中各種不成文的規(guī)則——以及你的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格中各種不成文的規(guī)則。你應(yīng)該用更開放的方式，讓大家能夠更容易地了解這些不成文的規(guī)則。下面是你應(yīng)該總是告訴員工的八件事：1.你在績效評估中所說的話比我不得不說的任何話都要重要——特別是對于我來說。好的績效評估是一個雙向交流的過程。當(dāng)然，你應(yīng)該給出一些精確的、可操作的反饋意見，但是你也希望聽到員工對自己績效、個人發(fā)展以及職業(yè)目標(biāo)的看法。讓每個員工知道他們的績效評估是他們表達自己的機會，而不僅僅是被動聆聽的過程。2.以后提醒我。如果你沒有時間對一個問題或者建議做出思考并給出反饋，員工通常能夠理解。他們不能理解的是，你永遠不再理會跟進，所以請讓員工來提醒你。只要員工不反感，就應(yīng)該把跟進這項“煩人”的工作交給員工。你應(yīng)該說，“我現(xiàn)在沒有時間討論這個問題……但是這聽起來是個非常好的想法。請過段時間找我，我很愿意聽到你的想法。不要讓我忘記這件事！”這樣就可以了。3.提出問題很好，解決問題更好。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，你希望員工能夠把問題帶給你。但是你真正期望的是員工能夠自己解決問題，然后告訴你他們是如何做的。創(chuàng)造一種鼓勵決策和授權(quán)的氛圍，鼓勵員工自己解決問題。（如果他們犯了錯，給出反饋和知道意見，但是不要因為他們的主動而責(zé)罵他們。）4.超級明星很重要，但那些擁有良好心態(tài)的人同樣重要。即...
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